Beneficios asociados - Aporte a la Organización

En el anterior apunte leimos acerca de los beneficios asociados que le entrega una implementación de CRM, efectiva y adecuada a sus clientes, ahora conoceremos brevemente de los beneficios que estaria aportando a la Organización.

i) Beneficios en Marketing

• Desarrolla unas reglas de comportamiento de los clientes, que mejoran el servicio que se les ofrece.
• Ayuda a la personalización del servicio comercial.
• Reduce costes de marketing, al poder desarrollar campañas efectivas dirigidas a una audiencia conocida.
• Aumenta la eficiencia de las campañas (mayor porcentaje de respuestas).
• Permite ganar “market share”. Esta herramienta facilita la conquista de nuevas porciones de mercado y la fidelización de clientes existentes.

ii) Beneficios en ventas e ingresos

• Aumenta los ingresos gracias a la disposición de información de ventas y clientes en tiempo real.
• Mejora la eficacia de las ventas e incrementa estas (incrementos en adquisiciones de nuevos clientes y en ventas ó consumos de clientes existentes).
• Aumenta la potencia comercial mediante la integración de múltiples canales de venta.
  
  
  REDUCE COSTOS:

 

• Reducción de costes de gestión de contactos con el cliente (ejemplo, reducción del número de llamadas telefónicas requeridas).
• Reducción del coste de fuerza laboral debido a la automatización del proceso.
• Reducción de los costes de inventario debido a mejores pronósticos de ventas.
• Reducción de costes de formación al minimizar el uso de la formación presencial y el riesgo asociado a la rotación de personal.

iii) Beneficios en servicios al cliente

• Aumenta la satisfacción del cliente al mejorar la calidad del servicio.
• Aumenta la eficacia de la prestación del servicio al cliente, al contar con una información completa y homogénea y una interacción multicanal.
• Maximiza los márgenes mediante un empleo eficaz de los recursos disponibles.

iv) Coherencia e integración

Siendo importantes los beneficios enumerados hasta ahora, las principales ventajas que obtendremos con el uso adecuado de una estrategia CRM, son la coherencia empresarial y la integración de los canales de interacción con el cliente. La coherencia que proporciona el poner al cliente como norte permanente de nuestra actuaciones facilita, entre otras, las siguientes cuestiones:

La flexibilidad organizativa.

La toma de decisiones en todos los niveles de la organización al estar centralizada toda la información.

La creación de equipo; se trabaja en equipo compartiendo información.

La definición de objetivos corporativos vinculados a la satisfacción del cliente. La empresa tiene la oportunidad de conocer el perfil del cliente y por ende saber cuáles son sus preferencias.

El alineamiento del equipo directivo. Una infraestructura soportada por una solución CRM ayuda a lograr un mejor y más fluida comunicación.

El control y la supervisión, puesto que provee a la empresa de una herramienta que le da un mayor control de su personal.

Aumento de la motivación de los usuarios debido tanto a la automatización de los procesos administrativos como a la confianza y seguridad que les aporta la herramienta para la gestión de los contactos con los clientes.

Beneficios del CRM

En general, podemos decir que el principal beneficio del CRM para una empresa es que permite a sus clientes recibir un mejor servicio a través de una atención personalizada, al tiempo que ofrece la posibilidad de identificar nuevos clientes y mantener más satisfechos a los ya existentes.

Además de reducir los costes empresariales, un mejor servicio de atención al cliente significa fidelidad a largo plazo y, en última instancia mayores ingresos.

Con una solución CRM una empresa puede:

• Establecer un diálogo continuo con sus clientes utilizando diversas soluciones tecnológicas para comunicarse con ellos directamente.
• Conocer mejor las necesidades de sus clientes y ofrecerle soluciones personalizadas.
• Maximizar la eficacia de sus iniciativas comerciales gracias a la información que la empresa tiene de su cliente.
• Integrar toda la información en una ú nica base de datos, y así poder conectar departamentos, permitiéndoles acceder a la misma información actualizada, en tiempo real.
• Dirigirse al cliente de un modo coherente desde cualquier punto de la estructura de la empresa.

Todo esto se materializa en los siguientes beneficios:

• Aumento de la satisfacción de los clientes.
• Mayor probabilidad de fidelización.
• Permite hacer campañas de marketing dirigidas a segmentos específicos.
• Facilita oportunidades de venta cruzada.
• Facilita la captura de nuevos clientes.

¿Qué valor aporta al cliente?

El análisis y la explotación de la información que se tiene de los clientes, es el motor que nos permitirá gestionar un proceso de creación de valor para ellos.

El diseño de actuaciones específicas para un segmento de clientes, o para un cliente particular, viene soportado por el análisis de la información y del conocimiento de los mismos.

Conocer las necesidades, requerimientos y sus expectativas nos permitirá diseñar un modelo de relación y prestación de servicios que aporte valor a los clientes de la manera más efectiva. Definir el recorrido que se espera con el cliente y establecer medidas de rendimiento, es clave para la gestión de la relación.

La integración de los sistemas y los procesos, y la prestación del servicio, deben proporcionar la suficiente información de rendimiento y satisfacción para permitir realizar un seguimiento de los objetivos y retroalimentar el proceso de manera continua.

La aportación para el cliente de una organización que implemente una estrategia de CRM debe traducirse en que éste perciba:

• Anticipación de sus necesidades.
• Innovación en el servicio.
• Trato personalizado.
• Garantía y seguridad.
• Conocimiento de sus expectativas y de su negocio.
• En definitiva, percibir a nuestra organización como un partner.

En todos y cada uno de los sectores, una solución CRM efectiva es una estrategia imperativa para el crecimiento y la supervivencia corporativa. Los estudios revelan que las compañías que generan clientes satisfechos y leales cuentan con más repetición de transacciones, menores gastos de captación de clientes y un valor de la marca más sólido. Todo esto se traduce en un mejor rendimiento económico.

CRM y La problemática de vender

Realmente, el objetivo final del CRM es vender más y mejor, es decir, vender lo máximo posible en las mejores condiciones posibles. Por ello, CRM no es más que la aplicación de los conceptos de marketing, apoyados por las soluciones tecnológicas actuales.

Pero la realidad es que optimizar el proceso de venta no es sencillo ya que en ocasiones aparecen algunos problemas, tales como:

A nivel estratégico:

•El posicionamiento de nuestra organización no es tan competitivo ni tan diferenciado como nos gustaría con lo que entramos en “guerras comerciales”. Esto nos lleva a reducir progresivamente nuestros márgenes y no maximizar los beneficios del proceso de venta.

•No se tiene perfecta información de cada segmento de clientes: sus características, su rentabilidad, su potencial de crecimiento, sus tendencias, su fidelidad, etc.

•No se conocen exactamente los costes por clientes y su rentabilidad por clientes / segmentos de los distintos productos / servicios.

•No existen mecanismos para la definición de nuevos productos / servicios adaptados a las necesidades de cada uno de los segmentos de cliente objetivos.

Área de ventas, marketing y atención al cliente:

•El personal de ventas pierde mucho tiempo en tareas administrativas elaborando informes de visitas, informes de clientes, seguimiento, planificando reuniones internas, etc. Considerando el importante coste que tiene el personal de ventas, esto se traduce en unos costes comerciales muy importantes.

•El personal de ventas muchas veces no tiene información actualizada sobre el cliente, las ofertas y ventas realizadas, su evolución y previsiones, plazos de entrega, incidencias, etc.

•No se puede acceder a la información relativa a clientes desde cualquier lugar y en cualquier momento.

•No existe una correcta definición de objetivos, seguimiento y retribución variable para el equipo de ventas.

•La formación es insuficiente tanto a nivel del producto / servicio como a nivel de técnicas de venta para poder alcanzar los objetivos deseados.

•La elaboración de planes de ventas, fijación de objetivos y el control de ventas por parte de los directores es complejo, inexacto y consume mucho tiempo y genera un alto nivel de incertidumbre.

•El seguimiento de oportunidades no siempre es efectivo porque los procesos y tecnologías empleadas no son los correctos y además no puede ser correctamente desarrollado por los directores de ventas.

•El servicio de atención al cliente en muchas ocasiones es ineficaz e ineficiente.

•No se mide la efectividad de las campañas de marketing.

•No hay comunicación entre marketing, ventas y atención al cliente con lo que las oportunidades generadas por los unos no son aprovechadas por los otros y viceversa.

A nivel organizacional:

•No existe una base de datos con toda la información relativa a los clientes, sino que la información sobre clientes está dispersa en pequeñas bases de datos departamentales, en las cabezas de las personas, agendas personales, anotaciones, tarjeteros, etc.

•Muchas veces no existe una cultura de orientación al cliente.

•No se tiene en cuenta el carácter multicanal de las relaciones con los clientes y no se gestionan correctamente los nuevos canales de creciente importancia como el correo electrónico y la web.

•El organigrama no está desarrollado pensando en el cliente sino pensando en las tareas internas de la organización.

Esta problemática que tienen algunas empresas a la hora de llevar a cabo sus procesos de venta se ve ratificada por algunas estadísticas.

El 50% - 60% de los clientes de una empresa no es rentable (AMR Research).

El costo de captar un nuevo cliente es 10 veces al costo de vender a un cliente actual (AMR Research).

Las compañías pierden la mitad de sus clientes cada 5 años (Harvard Business Review).

El 69% de los clientes se cambia porque recibe un servicio inadecuado. Sólo un 13% por insatisfacciones en el producto y un 9% por el precio (Michaelson Asociates).

Un proyecto de CRM aporta soluciones a cada uno de los problemas descritos gestionando los conceptos estratégicos, los procesos, la tecnología y las personas. El ámbito del CRM engloba la captación, fidelización y recuperación de clientes.

CRM y el DATA WAREHOUSE 2da PARTE

La venta a los clientes existentes es mucho más fácil y más rentable. Lo mejor que puede hacerse es comunicarse con ellos. La capacidad de aprovechar los datos de los clientes que enfrentan los sistemas para realizar el análisis de back-office ha demostrado ser directamente proporcional al éxito de una empresa en la mejora de la lealtad del cliente.

Tal vez el problema más difícil que plantean los entornos de CRM es que impiden que la empresa tenga el conocimiento de ciertos hechos potencialmente críticos. Está claro que algunas de las preguntas de negocio importantes no pueden ser fáciles de contestar.

• Un gerente no puede seguir la historia de reclamos de un cliente antes de intentar la venta cruzada de un producto.

• El personal de comercialización no quiere solicitar a los clientes que se atrasan el pago de sus facturas.

• Un representante de cuenta no tiene idea de si un cliente clave para su negocio ha respondido a ciertas promociones básicas.

• Un analista de atención al cliente no puede medir el historial de quejas en contra de los ingresos por ventas de un producto determinado.

• Un analista de datos de marketing carece de los datos necesarios para entender el papel de los vendedores en los clientes en el segmento con mayor ingresos por ventas.

• Un ejecutivo de servicio al cliente no puede obtener un informe periódico sobre los puntajes promedio de los clientes en una encuesta de satisfacción para cada segmento de clientes.

La información del cliente que puede dar respuestas a las preguntas de negocio en estas y otras preguntas pueden orientar las decisiones clave sobre el trato al cliente, técnicas de venta, y las estrategias futuras de promoción, entre otros. Al integrar los datos operacionales de CRM con información de alrededor de la empresa, las empresas pueden comenzar a realizar CRM analítico y, con ello, hacer que realmente estas respuestas estén centradas en el cliente a la hora de tomar las decisiones empresariales.

La práctica del análisis de datos es anterior incluso a las de crear bases de datos y trasciende el almacenamiento de datos y el CRM. Además, es una disciplina variada que va desde consultas estándar hasta el análisis estadístico de modelos predictivos complejos.

CRM, DATA WAREHOUSE Y CRM ANALITICO

Muchos proveedores de CRM han incorporado el análisis, de ahí el término "CRM analítico" en sus productos, ofreciendo así a los usuarios la capacidad no sólo para llevar a cabo los procesos clave de negocio CRM, sino también para aplicar la inteligencia de negocios para que las funciones del CRM sean más precisas y de mayor valor.

Por ejemplo, existen soluciones que han incorporado modelos de predicción en su conjunto de herramientas para proporcionar listas de los clientes más propensos a responder a una campaña de comercialización. Otros proveedores de productos de CRM han incorporado patrones de reconocimiento de compra en sus ofertas, permitiendo al personal de marketing y ventas comparar a los clientes con sus comportamientos por lo que puede colocar nuevos productos a un público óptimo.

La principal diferencia entre el CRM operacional y analítico, es que CRM analítico es el único medio por el cual una empresa puede mantener una relación progresiva con un cliente en las relaciones de ese cliente con la empresa. Esto significa ser capaces de seguir una serie de acciones de clientes y eventos a través del tiempo, utilizando los datos de los sistemas de CRM operacional, así como de otros sistemas empresariales.

La visión de 360 grados del CRM Analítico enfatiza la comunicación con los clientes a través de los diferentes canales basados en la optimización de las interacciones personalizadas, por ejemplo a través de una nueva campaña de marketing o de la historia de la queja de un usuario que llama a nuestra línea de contacto.

Esto ofrece la capacidad de mejorar la segmentación de los clientes y desplegar comunicaciones a estos que son verdaderamente uno a uno. Las empresas con capacidades de CRM operacional y analítico están cambiando las estrategias de negocio para:

• Recompensar a los clientes con descuentos personalizados y aprovechando las ventajas en el uso de canales de bajo costo.

• Proactivamente ofrecer productos y servicios que se ajustan a las necesidades de un cliente determinado en base a lo que el cliente ya ha comprado.

• Aumentar las tasas de compra, personalizando el contenido en función del perfil del visitante Web.

• Ajuste por cliente de los gastos de marketing basados en los resultados su valor de vida útil.

• Analizar las combinaciones de puntos de contacto a través de los canales para predecir un cliente la próxima compra probable de un cliente.

• Relacionar el tráfico de Internet a los visitantes individuales y segmentos de clientes para entender mejor el uso Web y mejorar su diseño.

• Asignar a los clientes de más alto nivel representantes que entiendan su historia y sus preferencias.

Una persona de marketing puede observar los datos de contacto de un cliente a través de los mismos recursos utilizados por la fuerza de ventas. Asimismo, los analistas de la empresa pueden acceder a un portal centralizado de CRM para ver una serie de datos relacionados con el cliente sin tener que cambiar las herramientas de aplicación.

Un ejemplo de ello es la empresa Oracle que continúa mejorando su suite integrada de herramientas, que incluye, desde la personalización de sitios web para tienda de autoservicio para clientes, a los sistemas Siebel, que además de ofrecer una amplia gama de servicios, marketing, automatización de fuerza de ventas, y el análisis de las capacidades, también proporciona su funcionalidad Siebel Handheld para avanzar en su capacidad multimodal.

CRM y el DATA WAREHOUSE

Las empresas aunque tienen las mejores intenciones suelen equivocarse cuando se trata de ofrecer almacenamiento de datos y las capacidades de inteligencia de negocios que acompañan a los usuarios de su negocio. Por un lado, el departamento de TI entiende que los datos no pueden estar divorciados de la estrategia de CRM y el almacén de datos corporativo es la fuente ideal de información del sistema CRM. Por otro lado, la comunidad empresarial está presionando para una rápida victoria y no importa de dónde proceden los datos, siempre y cuando lo consigan rápido, así el negocio comienza a utilizar su aplicación de CRM sin una visión de cómo conducir los procesos de negocio.

Las áreas de Tecnología de la Información se apresuran a proporcionar datos de la empresa a la aplicación CRM sin entender que los datos apoyan las acciones y los procesos de negocio que la empresa quiere mejorar. Los empresarios siguen preguntando que falta para que todo esté terminado.

Así comienza la pendiente resbaladiza de la solución de CRM. Estos sistemas de CRM representan la realidad creciente para muchas empresas, incluso aquellas con sólidas infraestructuras de datos. Cuando llega el momento de integrar sistemas dispares, hay más trabajo y más a menudo más gastos que si en la implantación del CRM se hubiera construido todo el almacén de datos por primera vez.

Los almacenes de datos proporcionan una rica fuente de análisis para una amplia gama de temas, centrados en el cliente y lo contrario. Existen algunos que contienen datos de defectos de los productos, las demandas de mejoras, antecedentes, entre otra información. De hecho, hay miles de almacenes de datos que no implican la gestión de relaciones con los clientes.

El almacenamiento de datos aprovechando la información del cliente existente en toda la empresa es, sin duda una de las mejores prácticas de CRM.

Las compañías están descubriendo rápidamente con sus clientes que los esfuerzos de la gestión de relaciones no tienen mucho valor si no incluyen el análisis posterior.

Gestión del Conocimiento

Como los vendedores saben muy bien, mientras más que datos de los clientes es conozcan y la información sea más accesible, es mejor. Las organizaciones tienen una gran cantidad de información que un representante puede utilizar en algún momento durante el ciclo de ventas. Otorgar accesibilidad a estos documentos internos puede proporcionar a la fuerza de ventas la información que necesita para entender una variedad de componentes en el ciclo de vida de las ventas. Dicha información podría incluir:

• Manuales de política corporativa

• Presentaciones de Ventas por laminas (Ej: Power Points)

• Listas de teléfonos de Clientes y Empresas.

• Plantillas de Propuestas

• Contratos

• Formularios de Gastos

• Normativa y los recientes informes de cumplimiento

• Histórico de ventas y los informes de ingresos

• Perfiles de proveedores

• Las transcripciones de las reuniones de ventas y reuniones informativas.

• Digitalizado de vídeo de las presentaciones de ventas o reuniones informativas.

• La industria y los datos de la competencia.

• Artículos de noticias y comunicados de prensa.

• Ferias y eventos comerciales y programas de promoción de eventos.

• Notas de Agradecimiento y correspondencia de otros clientes.

¿Con qué eficacia los vendedores utilizan esta información? Depende de la facilidad con que pueden acceder a ella. Más y más compañías están desarrollando intranets corporativas para la sede y para el personal de campo por igual, lo que facilita la difusión del conocimiento empresarial.

Los sistemas que pueden localizar y almacenar dicha información y proporcionan a los usuarios un medio de comunicación sobre la adición a su contenido desde una única aplicación se conoce como gestión del conocimiento (KM).

Muchas herramientas de CRM orientadas a SFA incluyen funciones específicas para ofrecer este acceso sobre una serie de documentación social para complementar los esfuerzos de ventas y proporcionar datos que favorezcan a la venta. La mayoría de los sistemas de gestión del conocimiento pueden:

• Incluir una forma de conceder el control de las personas o los derechos de edición sobre un documento para evitar que los usuarios que trabajan en el mismo material al mismo tiempo.
• Proporcionan una historia de qué se ha modificado y quien lo ha modificado y cuando.
• Ofrecen un motor de búsqueda, a través de un archivo que permite a los usuarios la búsqueda fácil por palabra clave.
• Permitir a los usuarios ver varios archivos y documentos a través de un portal que une a los materiales que existen en muchos lugares diferentes.

Aunque no es exclusivo el conocimiento de los sistemas de gestión es cada vez más popular entre las grandes empresas, tales como empresas de consultoría que tienen empleados dispersos geográficamente. La existencia de una visión consolidada, a través del cual la fuerza de ventas en el campo, puede tener acceso a una variedad de información, ofrece mayor eficiencia. La gestión del conocimiento puede significar la diferencia entre perder y retener al personal clave de ventas que tienen hambre de información, pero poco tiempo. 

Gestión de clientes potenciales

La Gestión de clientes potenciales (conocido también como "la gestión de oportunidades" o "gestión de cartera de proyectos") tiene como objetivo proporcionar estrategias de ventas para una tarea, documento o comunicación de clientes que aun no son regulares pero pueden serlo. Así, los vendedores pueden seguir un enfoque definido para convertir las oportunidades en ofertas. Muchos productos para este tipo de gestión se realizan pensando no sólo en el seguimiento del historial de cuentas de clientes, sino también ayudan a supervisar, generar pasos a seguir, y perfeccionar los esfuerzos de venta en línea.

Algunos productos de automatización de fuerza de ventas permitirán la comercialización u organización de gestión de ventas para distribuir automáticamente al cliente a un representante de campo o a una estrategia de telemarketing basada en el conocimiento del producto, el representante o el territorio. Debido a que la organización probablemente ya ha clasificado estos clientes potenciales a través de campañas de marketing o referencias de clientes o a través de un representante de atención al cliente interno, este tipo de distribución puede resultar en acuerdos más rápidos y mayores tasas de ventas.

Igualmente pueden realizar un seguimiento de otros atributos, tales como los intereses o deseos, conocimiento de producto, presupuesto, y los competidores, proporcionando una visión del mundo real de cada cliente y la probabilidad de realizar una venta.

Otros productos SFA, llevan el proceso de ventas al punto de partida, llevan el seguimiento de las órdenes y visitas para dar una visión de las tasas de cierre y la productividad del vendedor. Esto permite comparar los resultados de marketing para una campaña contra las ventas reales de dicho producto y perfeccionar las futuras campañas en el futuro.

Estas capacidades pueden resultar en respuestas a las preguntas que anteriormente dependían de conjeturas o análisis de datos incompletos, por ejemplo:

• ¿En qué etapa del ciclo de ventas podemos perder la mayor parte de nuestras posibilidades?

• ¿Cuántas citas o visitas debía realizar el vendedor X al cliente X? ¿Cuántas fueron canceladas?

• ¿Qué porcentaje de clientes potenciales existen ahora como resultado de las ventas en la región noroeste el mes pasado?

• ¿Cuánto dura el ciclo de ventas promedio general? ¿Cómo se compara contra el ciclo de ventas de la industria del cuidado de la salud?

• ¿Cuantas Ventas se realizaron en la sucursal de Madrid, en comparación con la Sucursal de Caracas el año pasado?

Por supuesto, el análisis de la gestión de clientes potenciales es tan bueno como los datos de los que se alimenta, y los diferentes productos ofrecen diferentes niveles de sofisticación. Las herramientas avanzadas de gestión, incluso calculan la probabilidad de la venta sobre la base de la información almacenada, calculando y ofreciendo el factor de éxito en el perfil del cliente potencial, y otros pueden alertar al vendedor cuando surge un problema que frustró una oportunidad similar con otra perspectiva.