Cuando va mal CRM - PARTE II

Examinaremos ocho razones por las que CRM no cumple con las expectativas, y proporcionaremos una manera fácil de evaluar cual CRM es el adecuado para su negocio.

1. CRM es complicado.

Aunque la idea detrás de un sistema de software CRM es simple, la capacidad de rastrear y organizar los contactos con clientes actuales y potenciales es cualquier cosa menos simple. No importa lo bien que ha sido comercializado, un sistema de software CRM no es una solución rápida, ni lo será nunca. Cuando se trata del credo secular de "Keep It Simple", pocos sistemas de CRM pueden o hacer.

2. CRM es una labor intensiva.

Los sistemas de CRM son, invariablemente, de alto mantenimiento en términos de tiempo, esfuerzo y dinero. Con frecuencia se requieren grandes servicios, personal especializado con amplia formación e individualizada. Las empresas que tienen un enfoque de "hágalo usted mismo" tanto en la puesta en marcha y el mantenimiento de un sistema, especialmente si no han tenido experiencia previa están teniendo problemas.

3. Compra más de lo que necesita.

Para muchas empresas, especialmente las de crecimiento, los sistemas de CRM son una exageración. Están diseñados con muchas más características que las que su empresa pueda necesitar ahora o nunca. Si usted está buscando para resolver algunos problemas, tales como la generación y gestión o la capacidad de cuantificar los resultados de ventas, un sistema general de CRM puede ser más problemas de lo que vale. Los sistemas de CRM están diseñados para las grandes corporaciones que cuentan con personal, operaciones, ventas, servicio, marketing, soporte de múltiples niveles, la administración de cuentas, y otras funciones. ¿Suena esto como su empresa? Si no, un gran solución de CRM no sera adecuada para usted.

La mayoría de las empresas utilizan menos de la mitad de las funciones que vienen con el producto estándar, pero lo que realmente necesitan debe ser agregado a través de la personalización – (crmadvocate.com )

4. El CRM listo para usar NO EXISTE.

Con una herramienta que se supone que es lo más completo y omnipotente como seria un software CRM, nunca es tan sencillo como “conectarlo y encenderlo”. Es importante recordar que el software CRM es una herramienta cuyo uso es extremadamente complicado y siempre tendrá que personalizar con el fin de satisfacer las necesidades únicas de su empresa, esta es la paradoja de CRM.

5. CRM es más caro de lo que usted piensa.

Gracias a las realidades de la personalización, los precios que suenan atractivos con el fin de cerrar una venta casi nunca reflejan el costo real de un sistema de software CRM. Esperar a gastar dinero en consultores capacitados para aplicar y gestionar el sistema, o esperar a asignar sus recursos propios precioso para hacerlo, puede costar aún más. Añadir los compromisos que va a terminar haciendo para ir finalmente en directo, y los costos realmente pueden salirse de control.

Además, la adquisición un sistema de CRM no tiene costos de operación fácilmente identificables. No es como una maquinaria donde el precio de compra, más el precio de mantenimiento, más la factura de electricidad es igual a un pronóstico preciso de la ganancia de productividad. Incluso después del lanzamiento, Existen categorías inciertas de Costo de CRM y no existen normas para la valoración de los flujos de fondos.

6. Es difícil de cuantificar el ÉXITO.

Las expectativas poco razonables y parámetros poco claros es lo que hace que una implementación de CRM que debería ser exitosa invariablemente conduzca a problemas, y esto sucede con demasiada frecuencia. Si no puede responder a la pregunta: "¿Qué hara positivamente una implantación de CRM en mi negocio y que podríamos fracasar?, usted probablemente va a luchar contra esos problemas.

7. El Éxito estará determinado primero por SU EMPRESA y de segundo POR SU SOFTWARE.

Para implementar un software de CRM con éxito, una empresa necesita convertirse en una compañía totalmente orientada al cliente. Las empresas que no reconocen este hecho tendrán que dar un paso gigante hacia atrás y volver a pensar las cosas.

Haga la pregunta: "¿Las decisiones de mi empresa en última instancia, se están realizando pensando en los mejores intereses de la gente que compra nuestros productos y servicios?".

Este es el verdadero lugar para comenzar a mejorar las ventas. Un cambio fundamental requiere pasión y compromiso en nombre de todos en su compañía. En última instancia, tiene que existir un cambio cultural antes que una aplicación de software CRM pueda ser eficaz.

Se estima que el 85% de las empresas que compran software de CRM para automatizar los esfuerzos de ventas no eligen las herramientas adecuadas, ya que no definen los objetivos de negocio o desarrollan los procesos para cumplir los objetivos. (Smallbizcrm.com)

8. Conocemos los problemas que estamos tratando de resolver.

Suena simple que debemos definir los problemas antes de la investigación de soluciones, pero este paso se pasa por alto a menudo.

Si usted no sabe cuáles son los problemas que enfrentamos, es fácil perder de vista el objetivo principal. Los mitos de que con la compra de un software de CRM vamos a resolver todos los problemas es el primer paso hacia el fracaso. De la misma manera que usted debe transformar su empresa, también debe identificar qué es lo que usted realmente necesita de el software que elija.

Cuando va mal CRM PARTE I

 C

Debido a la extensa campaña de mercadeo hecha por empresas como SalesForce.com, RightNow Technologies, SAP y Microsoft, el término CRM se ha convertido en sinónimo de éxito en el mundo de los negocios. Muchas empresas han comenzado su búsqueda, de la implementación de un Customer Relationship Management (CRM) que mejore los procesos de negocio y los resultados de ventas. Sin embargo, como muchos directores frustrados saben, un CRM a menudo no es toda la solución que los medios de comunicación presentan como tal.

Es fundamental entender que una cosa es lo que un CRM puede hacer por usted, y otra es lo que realmente hay que hacer con un CRM, son dos situaciones completamente diferentes. Por supuesto, un bien diseñado sistema de gestión CRM puede hacer muchas cosas, incluyendo la capacidad hacerle seguimiento a sus campañas de marketing, predecir tendencias, permanecer en contacto permanente con los clientes, automatizar las gestiones de las fuerzas de ventas y gestionar la actividad del centro de llamadas, pero ¿a qué costo?

Un sistema de CRM que no se ajuste a las necesidades de su negocio es una receta para el desastre. En las ventas, "tener más" no es sinónimo de "mejor." Características inútiles simplemente puede ponerse en el camino de la elaboración racional de una venta.

La mayoría de los informes mencionan que más de la mitad de los sistemas de software de CRM sufren de al menos un fallo parcial del sistema, con tasas de éxito sin reservas que no supera el 34%. Un increíblemente 42% de los sistemas de CRM están completamente sin usar después de la compra, una estadística preocupante dado que las ventas de CRM superó 9 mil millones en 2008.

Con estas cifras sombrías, hay buenas razones para pensar dos veces antes de pagar mucho dinero por algo que no puede cumplir con nuestras expectativas. "¿Va a hacer lo que queremos?", "¿Cuáles son los riesgos de fracaso?", Y "¿El dinero que gastamos valdrá la pena, retornara la inversión?", Son todas las preguntas que su empresa necesita hacer. Estas preguntas pueden ser difíciles de contestar, pero hacerlo es en última instancia, mucho más barato que darse cuenta de que cometió un error en el otro extremo del proceso.

Como interaccionamos con nuestros clientes

Una de la bases de la filosofía de CRM, es conocer como son todas y cada una de las interacciones que tiene la empresa con sus clientes a través de sus múltiples puntos de contacto. A veces nos topamos con experiencias como que a determinado cliente se le ofrece por vía telefónica un producto o servicio y resulta que previamente el cliente había tenido una experiencia negativa con otro servicio de la empresa y esta interacción no quedo documentada y por ende cliente y vendedor pasaron un malo rato que probablemente genero perdidas a la empresa. (Les parece conocido).

Para ello deberíamos conocer o fundamentar algún proceso o procedimiento que permita conocer estas interacciones. Cualquier desviación o no conformidad, es motivo para, que posiblemente, el cliente piense en alternativas y eso es no es un comportamiento que nos convenga. Si se deseamos mantener Experiencias Positivas, lo primero que hay que hacer es entender como es el comportamiento de análisis, selección, decisión, evaluación del servicio o entrega y recompra de cada uno de los segmentos de clientes o clientes individuales que nuestra empresa atiende.

Para ello debemos tomar en cuenta cuatro variables específicas:

• Que hace la organización para lograr que el prospecto decida por el producto, servicio o solución que su organización ofrece (hasta llegar al Momento del Cliente, en el cual se decide la compra)

• Que hace la organización para generar interés y enganche en su mercado objetivo para atraer clientes

• Que hace su organización para cumplir al cliente su promesa de valor y exceder las expectativas creadas

• Que hace su organización para reforzar la relación con el cliente, lo cual se debe traducir en un beneficio rentable para su empresa

Estos cuatro elementos son fundamentales para poder entender el comportamiento de los segmentos de clientes que su empresa atiende o en los cuales está interesada en incursionar. Tal como lo decía al padre de marketing, Ted Levitt. “El propósito de todo negocios es CREAR, MANTENER Y RETENER a los clientes”. Muchos especialistas en los temas de mercadeo relacional y CRM le han agregado un tema adicional. Hacer lo que dice Levitt, con los clientes RENTABLES.

CRM la necesidad de remodelar

En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional:

1. Enfoque al cliente:"el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.

2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.

4. Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.

5. El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.

6. Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.

7. Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.

¿Cuál es el beneficio real de un sistema CRM para mi empresa?

Resultados:

Los resultados fueron contundentes ya en el primer año

- Aumento de un 12% las ventas debido tanto a la captación de nuevos clientes como a la disminución de la tasa de pérdida de clientes actuales (en un 36%).

- Reducción de un 21,5% los costes comerciales sobre ventas debido la mejora de la productividad de la fuerza de ventas.

- La rentabilidad del proyecto desarrollado se consiguió en 8 semanas considerando todos los costes (tanto internos como externos).

Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida de ROI en CRM. Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido al cambio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados relacionados con la reducción de costes de los procesos de relación con los clientes en las áreas de marketing y ventas.

Como Controlar un CRM

Para controlar la implemenatción y desarrollo de un CRM, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por indicadores en el corto plazo como en el medio-largo así como un calendario aproximado de su cumplimiento.

Veamos ahora como "controlar" el proyecto CRM. Empleando una metodología básica que siga las siguientes etapas:

• Definición de objetivos y visión del proyecto CRM

• Definición de la estrategia CRM

• Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas

• Información

• Tecnología

• Seguimiento y control

Si se analiza las partes típicas de un presupuesto de un proyecto CRM, se encuentran distintas partidas:

• Consultoría

• Formación

• Software

• Hardware

• Coste del personal de la organización

Encontrando como podríamos dividir el presupuesto en dos grandes partidas: consultoría y tecnología. Analizando estas dos grandes partidas con su impacto en la metodología, se llega a que la parte tecnológica, que es una parte importante del presupuesto, se centra en los puntos 4 y 5 de la metodología y que nunca va a ser el único inductor para conseguir el cambio en el concepto de relaciones con los clientes, elemento crítico para la consecución de resultados.

Por tanto, un consejo en proyecto CRM es extenderse ampliamente en los apartados 1 y 2, definiendo los objetivos, visión y estrategia. Tras esta fase deberían quedar claros conceptos como los siguientes:

• Identificación clara de segmentos en función de los parámetros clave para cada caso y propuesta de valor para cada uno de ellos.

• Definición de estrategias por segmentos de clientes.

• Análisis claro de la diferenciación (desde el punto de vista del cliente) de la organización frente a los competidores.

• Modelización de los procesos de relaciones con los clientes a través de los distintos departamentos.

• Costes por clientes y rentabilidad por cliente/segmentos de los distintos productos/servicios.

• Mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios adaptados a sus necesidades.

• Análisis de los "puntos de contacto" con el cliente

• Sensibilidad de la organización hacia el cliente.

• Gestión de la marca.

• Mecanismos de fidelización y cuales son sus inductores clave Puntos fuertes y débiles de la organización al respecto de CRM.

• Posicionamiento de la organización en el mercado.

• Análisis del plan de marketing y sus resultados.

• Costes de adquisición por cliente y tasa de retención. Modelización del ciclo de vida del cliente así como del valor del cliente. Definición de la información necesaria así como los procedimientos de gestión.

• Etc.

Tras haber definido todos estos elementos, se tendrá una clara visión de las posibilidades del proyecto así como la definición del cuadro de indicadores.

Tras ello, se pueden modelizar los cambios definidos en el apartado 3 que darán resultados en el corto plazo debido al ahorro en los procesos, pudiendo también pasar a las fases más tecnológicas (4 y 5) con un mayor nivel de garantías.

Como conclusión, la integración del concepto de "organización centrada en el cliente" es indispensable para la competitividad de las organizaciones pero esta transición es compleja tanto organizacional como tecnológicamente hablando y ha de ser soportada por una metodología consistente así como las correctas herramientas de medición de ROI.

Desarrollando el Ciclo de CRM

Pasemos a desarrollar el ciclo CRM:.

1.- Entender a los mercados y a los clientes

Debo disponer de un sistema de integración y mantenimiento de datos e información para conocer realmente a mis clientes actuales y potenciales para saber cuales son sus necesidades reales.

Esta información es básica para conocer cómo vender más a los clientes actuales, la rentabilidad por clientes, cómo vender nuevos productos a los clientes actuales, conocer nuestro posicionamiento en el mercado, cómo captar nuevos clientes, para detectar nuevas necesidades en nuevos clientes, para identificar los motivos de pérdida de clientes, etc.

En esta fase es especialmente importante el concepto de segmentación.

2.- Diseñar la Oferta

Tras conocer el mercado, viene la etapa de ofrecer a los clientes actuales y potenciales lo que realmente necesitan así como definir el posicionamiento adecuado de la empresa mediante herramientas como la política de productos, de precios, de comunicación, de canales, etc.

En este punto es indispensable entender que cada cliente (o cada conjunto de clientes o segmento) tiene unas necesidades y expectativas distintas y que no podemos tratar a todo el conjunto de la misma manera.

Unos son más sensibles al precio, otros al servicio, la marca, la calidad, la innovación, a la relación humana... Hay decenas de variables en cada caso en concreto que hay que definir para concretar la oferta para cada segmento de clientes.

Realizar un procedimiento que automatice estas actividades e implementarlo en el ciclo CRM aumenta la eficacia y la eficiencia, sin duda.

3.- Vender

Este es el tercer punto y los elementos a manejar serían la gestión de la fuerza de ventas (su planificación y control), el uso de canales adecuados, la eficiencia de los procesos de seguimiento de ventas, la gestión de los contactos con el cliente por los distintos canales, etc.

4.- Fidelizar a nuestros clientes

Nunca hemos de olvidar que para fidelizar, la condición indispensable es la satisfacción. En nuestro trabajo del día a día, muchos clientes nos hablan de la preocupación que tienen por fidelizar a sus clientes cuando en muchas ocasiones la fidelización no es más que una consecuencia más o menos directa de su satisfacción y de la calidad de relaciones que tengamos con ellos.

El concepto clave en este apartado es que la fidelización viene de la satisfacción y la satisfacción vendrá de haber desarrollado correctamente las anteriores fases del ciclo CRM, desde conocer las necesidades y expectativas del cliente, desarrollar una oferta personalizada y haber llegado correctamente a él por los canales y con los mensajes correctos.

Tras haber visto los elementos del ciclo CRM, y aunque toda esta estrategia al final ha de estar soportada por un software... el software empleado NO es crítico.

Para que quieren el CRM las empresas

La cuestión es ¿para qué quieren realmente el CRM en España las empresas?, aunque ya tambien he vivido esa misma experiencia en Venenezuela y la he visto en otros paises.

Normalmente es para salvar una situación (coyuntura), en lugar de atacar la raíz de la cuestión (estructura).

Dicho de otro modo: usan una solución que implica otra mentalidad, pero quieren usarla con la antigua mentalidad, esa es la principal razón del fracaso de los CRMs.

 

Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.

Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.

Además, habría también causas debidas a la "inmadurez" del mercado: soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores especializados, etc.

Para cuantificar la importancia de cada una de las áreas, un estudio desarrollado por CRM Forum en el que define las causas de los fracasos de CRM:

En este estudio del CRM Forum se observa como los factores puramente organizacionales representan el 41% de los casos y otros aspectos que pueden parecer más importantes como los problemas con el software sólo representan el 4%.


Para explicar la situación actual de CRM, se puede emplear el "Gartner Hype Cycle", ciclo definido por Gartner para modelizar la introducción y el desarrollo de nuevas tecnologías.

En este ciclo de vida de la tecnología, tras su aparición y el crecimiento inicial, suele haber un pico de expectativas por encima de los resultados reales. Tras ese momento, hay una "desilusión" que hace decrecer las expectativas al mismo tiempo que los resultados tangibles crecen convergiendo ambos en el medio plazo.

CONCLUSION:  NO DEBEMOS INSTALAR UN SOFTWARE DE CRM SINO INSTAURAMOS UNA FILOSOFIA DE CRM

CRM - Diagnostico previo

Volviendo de un duro proceso de pruebas que ha abarcado gran parte de mi tiempo hoy voy a escribir un poco del Diagnostico Previo.

Unos de los procesos más difíciles a la hora de implantar una herramienta de CRM es el Diagnóstico, a nadie le gusta normalmente que le digan de que adolece salvo que este en la disposición de cambiar, normalmente la experiencia obtenida en la implantación de estas herramientas era que después de hacer un análisis inicial, normalmente se identificaban problemáticas "típicas" en las áreas de ventas y marketing:

Los equipos de ventas estaban muy enfocados a tareas administrativas ya que la empresa venía de un posicionamiento en el que más que vender... les compraban. Cuando se hacia el diagnóstico se encontró que el equipo comercial dedicaba en tratar de justificar su trabajo y tiempo invertido en un 42% a tareas administrativas.

No existe información para la toma de decisiones. Ni siquiera se tiene la información centralizada y gestionada. No se sabe qué hacen los vendedores, cómo se captan nuevos clientes, cual es el nivel de satisfacción de los clientes, por qué se ganan o se pierden clientes, cuáles son sus motivos de compra, si sus precios son los correctos... y toda esa información que tanta falta nos hace habitualmente y que casi nunca tenemos. O mejor dicho si se sabe cada vendedor lo sabe pero la empresa gasta grandes recursos en auditorías externas para obtener estas parte de estas informaciones.

Toda la información estaba en la "cabeza de los vendedores" con todas las problemáticas que ello nos lleva en el día a día.

En algunos casos no existían las tareas relacionadas con la prospección de mercados, identificación de nuevos clientes potenciales y cualificación de los mismos. No había un método para la captación de nuevos clientes y simplemente "los clientes venían".

No existe una correcta definición de objetivos y de la retribución variable por lo que la evaluación de los equipos del equipo de ventas y el cálculo de la retribución variable acababa siendo una odisea.

El seguimiento comercial que se hacía no era eficiente por lo que muchas veces había "oportunidades de negocio" que nadie "sigue" y que se perdían. Se identificó que las ofertas que se perdían eran debido a un deficiente seguimiento comercial.

Las previsiones se basaban en informaciones demasiado subjetivas, aleatorias y "por imposición". No existía un método para tener una visibilidad de las previsiones en el medio plazo.

No había segmentación real o adecuada de los clientes, es decir, no se conoce a los clientes como para poder hacerles un tratamiento personalizado y así conseguir venderles más y mejor.

Tras este diagnóstico, claramente CRM podía ser la solución a muchos de sus problemas. Si CRM se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes", entonces el ciclo CRM se define cómo la orientación de las personas, de la productividad de los procesos y del uso de los recursos de la empresa de manera lógica, ordenada, eficaz y eficiente orientada a vender más y/o mejor.