Relación de datos

Mientras este sea probablemente el paso más difícil es también el más crucial.  Las Organizaciones de ventas deberían primer determinar qué datos son estratégicos y que datos son tácticos o accionables. Esto incluye datos que permiten que el gerente de ventas pueda tener una conversación significativa con el representante a cualquier momento del proceso de ventas. Estos datos deben cubrir ambas dimensiones del comportamiento del representante; cualitativo y cuantitativo, con uno validando el otro.

 

Los Datos cualitativos deben venir de la evaluación y valoración de situaciones de coaching, capacitación y otros modelos de interacción basados en ventas y competencias que son parte del proceso de desarrollo del representante. Los Datos cuantitativos vienen de sistemas pasivos basados en actividades como CRM, SFA, ETMS u otra información comprada a terceros como por ejemplo: proveedores de e-detailing o de datos de prescripción.

 

El mayor desafío es entonces correlacionar estos datos para que provea al gerente informaciones accionables, no solamente puntos de datos o resultados. Por ejemplo, ¿Existe correlación entre una sesión de  coaching en donde el gerente de ventas identifica una debilidad con el representante en una presentación y el número o cantidad de actividades de ventas (visitas de ventas, entrevistas de nuevos clientes, etc.)?

 

¿La actividad de venta está de hecho, baja? ¿Soy capaz de comparar esto con otros equipos o actividades de otro representante? ¿Cómo esto ha afectado la cuota del mercado en mi región? ¿Cuánto tiempo y esfuerzo he investido en este representante en particular tratándose de coaching y capacitación y dónde están mis dividendos?

 

Son estos tipos de incógnitas las que requieren informaciones accionables de tácticas de negocios para que los gerentes de ventas puedan crear un plan con el representante que permita corregir el rumbo actual. Los Planes de acción que exista el envolvimiento del representante son simplemente directivas administrativas, cuando el representante está comprometido en el proceso, esto se convierte en un proceso de desarrollo del empleado y el representante casi siempre tomara posesión del plan.

 

En segundo lugar, los gerentes de ventas deben presentar algunos datos estratégicos para que ambos, ellos y los representantes puedan ver los resultados de las acciones tácticas.

 

Esto crea aceptación de nuevas iniciativas en todos los niveles dentro de una organización de ventas. Por tanto, esta información tiene que ser presentada de una forma que sea fácilmente comprendida y capture los elementos esenciales del modelo de ventas que el equipo operacional de ventas haya definido.

 

En otras palabras, el área de operaciones de ventas tiene que definir un modelo de ventas consistente para cada equipo el cual direcciona tanto la evaluación de aportaciones (capacitación, coaching) como la evaluación de resultados (actividades de ventas, volumen, cuota, cuota de mercado, evolutivo, oportunidades perdidas). Sin alcanzar esta estructura de trabajo no hay contexto para mensurar los datos de ventas.

 

Por último, el flujo de los datos tácticos tienen siempre que ser bidireccional, a la medida que la inteligencia táctica alimenta la planificación estratégica. Gerentes de capacitación necesitan retroalimentación en respecto a la efectividad de sus programas de capacitación. ¿Los gerentes de ventas están observando los nuevos comportamientos aprendidos en el campo? ¿Están más efectivos en concluir la venta? ¿El mensaje de mercadeo está más efectivo? ¿Las hojas de datos anteriores están siendo utilizadas por el departamento apropiado? ¿Esto estimula el cliente a tomar acción?

 

Este tipo de información, en el contexto general de un modelo de ventas puede ayudar a definir y redefinir programas que aportan optimizando el retorno de inversión al máximo. Y cuando esto es recolectado y evaluado durante un tiempo puede ayudar a formar el modelo de ventas y posibilitar que se ajuste más rápidamente a las demandas y condiciones del mercado.