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Las
empresas deben estar preparadas para los cambios organizacionales que la
instalación de un CRM generara. Un CRM desarrollado implementado correctamente
significa que existirán cambios en los procesos de negocio. Esto a su vez
implica cambios en las funciones de las personas , en sus tareas y podría
incluso eliminar ciertos tareas como resultado de los cambios que surgen. Por
ejemplo, que ahora se puedan realizar ventas cruzadas de productos y servicios,
mientras que el cliente está en el teléfono, a partir de ese momento ya no se
es sólo una tomador de órdenes o pedidos. El representante de servicio y/o
ventas en el campo que regresa a la oficina cada noche para completar los
informes manuales de las actividades del día ahora se puede ir directamente a
su casa a cenar, después de haber transmitido esa información desde su unidad
portátil. El vendedor acostumbrado a saltar de una reunión a otra, es ahora
responsable de la información de sus clientes, esto a menudo significa cambios
en los planes de compensación y bonos, así como descripciones de puestos.
Es decir cambios en procesos, políticas y procedimientos.
Establecer
las medidas ahora, cuales serian los nuevos KPIs, ¿Espera que con la
implementación de un CRM exista un aumento en las ventas cruzadas? ¿Quieres ver
un aumento de la retroalimentación positiva de los clientes, como se medira
este aumento? Los objetivos de CRM que se establezcan en la fase de
planificación deben convertirse en los indicadores de CRM que deben ser
reevaluados después de que el CRM ha sido desplegado. Independientemente
del objetivo, establecer parámetros claros basados en la forma en que se pueden
lograr y sabemos que los requerimientos del negocio pueden ser refinados con el
tiempo, con mediciones consiguientes. Después de haber establecido las métricas
de éxito de la implementación del CRM, solo se debe esperar para ajustar y
refinar estos parámetros un vez que se produzcan cambios en su negocio.
El
patrocinador del negocio en la implementación del CRM (Project Leader) es una
parte importante de la ecuación de éxito de CRM. Después de todo, mucha gente
va a tener ideas sobre lo que se debe hacer con un CRM, pero pocos pueden
asegurar que esas ideas se ejecutan. No sólo el patrocinador ejecutivo del CRM
establecer indicadores de éxito claros, será responsable de mantener estos
indicadores top-of-mind durante el desarrollo. Independientemente de si el patrocinador
ejecutivo está financiando el programa de CRM, debe tener la autoridad y la
amplitud de ver que los objetivos de CRM se han logrado. Patricia Seybold,
autor de la aclamada Customers.com libros y la revolución Cliente, insiste en
que el único factor que mejor predice el éxito de un proyecto de e-business es
"un ejecutivo de alto nivel, que es el responsable de su experiencia como
cliente de marca".
¿Ha notado
que he estado usando el término "programa" en lugar de esto
usted puede utilizar un simple cambio semántico en su empresa
"proyecto?", muchas empresas pueden diferenciar los dos.
Un
"proyecto" implica actividad fija con objetivos claros y las fechas
de inicio y finalización establecidas. Un "programa", por otro lado,
es un complejo conjunto de metas y objetivos que se encuentra
institucionalizado y permanente, con la participación de varios proyectos o
muchos dentro de ella. (Recuerde que el programa espacial Apollo?) A veces las
diferencias son difusos. Pero frecuentemente la diferencia se nota con mayor
proporción. Los "programas" corporativos reciben un mayor grado de
apoyo de la dirección, aumento en los recursos a nivel de personal, mayores
asignaciones presupuestarias y un mayor nivel de visibilidad.
Usted debe
trabajar para que la implementación CRM sea de hecho el próximo programa en su
empresa.
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