De CRM operacional a la Implementación en la empresa: Una Situación hipotética.

En efecto, el CRM puede ser revolución y también evolución. Un solo departamento puede adoptar un programa de CRM que prometa valor a otras organizaciones, pero que como lo implanta con aversión al empezar de cero no obtiene el valor que desea obtener del mismo.

 

Debido a que al iniciar la organización de la empresa, el área de asistencia al cliente requiere información básica sobre los clientes y las incidencias, este fue el primer departamento en reconocer el valor de un CRM operacional, la empresa paso a revisar a los clientes al final de cada contacto en la Web o por teléfono y al efectuar seguimiento de la satisfacción del cliente, los puntajes obtenidos después de utilizar la parte analítica de CRM sirven para optimizar los procesos de call center.

 

El objetivo del centro de atención telefónica era utilizar los resultados de la encuesta para analizar las quejas de los clientes y el nivel de satisfacción con la mejoria de productos y servicios y al mismo tiempo poner en marcha una web basada en el autoservicio del cliente interno y externo. Con el tiempo, los clientes de la empresa serían capaz de solicitar el servicio en el sitio web de la compañía, incluiría la mitigación de la necesidad de asistencia en persona, además de ser capaz de ordenar nuevos servicios y características adicionales, tales como identificador de llamadas. La atención al cliente reconoció no solo la promesa de reducción de costes, sino también mayores tasas de retención de clientes.

 

Poco después de iniciar el proyecto, el área de atención al cliente llamó la atención al departamento de marketing de la compañía, que estaba interesado en las puntuaciones de satisfacción y su correlación con ciertos segmentos de clientes. El área de Comercialización fue convencido por el centro de llamadas para compartir sus datos, que existían en un servidor accesible por el sistema de llamadas de la empresa (Call Center). Comercialización pudo comprar un módulo adicional de proveedores, que fue incorporado al CRM de la compañía con el fin de realizar la segmentación de clientes e inicio la dinámica de comenzar comunicaciones y campañas con los clientes más específicos.

 

La ventaja de este enfoque de bloques de construcción fue que marketing también pudo aprovechar el producto CRM, los recursos del sistema, y ​​los datos que el centro de llamadas ya estaba usando. Por otra parte, fue complementando la base de datos del centro de llamadas con datos adicionales, el área de  comercialización fue el encargado de proporcionar al call center la más rica la información del cliente que a su vez se podría utilizar para calificar clientes de mayor valor en el momento del contacto (Principios básicos de Segmentación).

 

A medida que la información del centro de llamadas y la de marketing se hizo más integrada, los dos departamentos se dieron cuenta de que aún se podrían centar más en el cliente con más datos y mayor potencia de procesamiento, y presionaron a la alta gerencia por más presupuesto, citando los beneficios ya adquiridos por el aspecto funcional del CRM.

 

Los miembros comité ejecutivo de la compañía encargados de aprobar los gastos de tecnología de la información, reconocieron similitudes entre el sistema CRM y un sistema de automatización de ventas (SFA). Al aprovechar una base de datos centralizada del cliente, el información se podría desplegar por el SFA en todas las regiones y territorios, garantizando el acceso a una base de datos más rica de datos de clientes ya existentes, en lo que se conoce ahora como el servidor de CRM.

 

En el departamento de Tecnología de la empresa se ejecutó un programa de sincronización que conciliaría los datos de clientes de cada vendedor con los datos del cliente en el servidor de CRM. Debido a los datos de ventas nuevos serian añadidos al sistema CRM, el personal de ventas en el campo ahora puede no sólo acceder a los datos centralizados de los clientes, sino también al seguimiento de la correspondencia de sus clientes y a la respuesta que podrían haber recibido del centro de llamadas y las organizaciones de marketing. Por primera vez, un vendedor realmente entiende cómo su compañía entera, no sólo él sino toda su oficina estaba interactuando con sus clientes actuales y potenciales y aumentando la velocidad y calidad en la forma en que se responde.

 

Por otra parte, el centro de llamadas (Call Center) puede usar los nuevos datos de ventas para realizar un seguimiento de incidencias en pedidos colocados recientemente y podría decir si la llamada “X” era de un cliente existente, una perspectiva o potencial negocio o un cliente desactualizado. El centro de gestión del Call Center está implementando según el segmento de cliente quien llama y el estado de este caso, guiando a los Operadores del Servicio en la respuesta a los contactos de los clientes en una forma que se adapta a cada segmento de clientes.

 

El área de Comercialización también fue capaz de utilizar la información de ventas para cerrar el ciclo, el seguimiento de las respuestas de campaña a través de las órdenes reales. El personal de Marketing podría refinar sus campañas, ahora que sabe quienes son los segmentos de clientes que ordenaron los productos, y a través de qué canales. Esto a su vez permitió a marketing poder establecer un "segmento de marketing" , en la que los segmentos de clientes específicos fueron gestionados y comunicados por separado. Con esta información en mano, marketing podría interactuar más efectivamente con ventas y con los diferentes socios del canal sobre el plan de ventas óptimo, teniendo en cuenta el perfil de un cliente potencial y sus características.

 

Los gerentes de ventas animaron a sus colegas en el campo (vendedores) a utilizar los datos del servidor CRM de forma remota, para el registro y seguimiento de sus operaciones. En consecuencia, estos fueron comunicando sus necesidades: para realizar un seguimiento de los clientes en función de cortes históricos e historias de reparación.

 

Por primera vez, cualquier persona con acceso a la red puede conectarse y descubrir informaciones como si un objeto que estaba en falla desde hace mucho tiempo finalmente había sido provisionado o si la reparación se habia hecho en un sitio, lo cual era información clave para algunos de los clientes.

 

Los vendedores, en particular, estaban agradecidos ya que estaban utilizando dispositivos de mano (handhelds) para comunicarse de forma remota al servidor de CRM, el tiempo rápido de respuesta fue clave para sus comunicaciones con sus clientes.

 

Comercialización pudo analizar cómo las reparaciones largas se distribuían por segmento de clientes. Así pues, poco después, comercialización ayudo a la modificación de los servicios de sistema de instalación y reparaciones para dar mayor prioridad a los segmentos de clientes de alto valor. Mientras tanto, el centro de llamadas fue capaz de correlacionar los tickets abiertos de reparación de problemas reales, y después del análisis esta información retroalimento a I + D (Investigación y Desarrollo) para fomentar mejoras en la calidad del producto.

 

De hecho, esta empresa vivió el movimiento de su "pirámide", su infraestructura CRM-y, en consecuencia, su relaciones con los clientes, y se convirtió en una empresa mucho más robusta. No sólo eran las mejoras implementadas con éxito, es que siempre parecía tener usos previstos para los datos de CRM y sus nuevas funcionalidades.

 

Diez meses después ha podido demostrar menor desgaste y/o rechazo de los clientes directamente atribuible a la suscripción de comunicaciones dirigidas con los clientes de alto riesgo. el Departade que en el centro de llamadas se inicio el primer modulo de CRM en línea, el departamento de marketing mento de Comercialización nunca había pensado en detener la pérdida de clientes, y mucho menos cuantificar las mejoras. La empresa continúa enriqueciendo sus capacidades de información y crecimiento de CRM, regularmente midiendo las ganancias de rentabilidad como resultado de la fidelidad de los clientes cada vez mayor, y ahora está haciendo que la información en el servidor de CRM fluya y este a disposición de los organismos financieros y ejecutivos.

 

Su empresa no tiene que comenzar su programa de CRM en el call center. De hecho, es posible que una organización necesite urgentemente de CRM muy diferente al ejemplo anterior. El objetivo de este ejemplo es ilustrar que, lejos de ser un "big bang", el éxito de la implementación del CRM en esta empresa se basó en la entrega gradual de funcionalidades en el tiempo. Y que cada incremental de funcionalidad incremental creó un  valor incremental.  No fue un “uno” sino “la suma de sus partes”.

 

Inicie en pequeño, pero piense en grande, y que cada paso sea siempre mayor que el anterior.