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En efecto,
el CRM puede ser revolución y también evolución. Un solo departamento puede
adoptar un programa de CRM que prometa valor a otras organizaciones, pero que
como lo implanta con aversión al empezar de cero no obtiene el valor que desea
obtener del mismo.
Debido a
que al iniciar la organización de la empresa, el área de asistencia al cliente
requiere información básica sobre los clientes y las incidencias, este fue el
primer departamento en reconocer el valor de un CRM operacional, la empresa
paso a revisar a los clientes al final de cada contacto en la Web o por
teléfono y al efectuar seguimiento de la satisfacción del cliente, los puntajes
obtenidos después de utilizar la parte analítica de CRM sirven para optimizar
los procesos de call center.
El objetivo
del centro de atención telefónica era utilizar los resultados de la encuesta
para analizar las quejas de los clientes y el nivel de satisfacción con la
mejoria de productos y servicios y al mismo tiempo poner en marcha una web
basada en el autoservicio del cliente interno y externo. Con el tiempo, los
clientes de la empresa serían capaz de solicitar el servicio en el sitio web de
la compañía, incluiría la mitigación de la necesidad de asistencia en persona,
además de ser capaz de ordenar nuevos servicios y características adicionales,
tales como identificador de llamadas. La atención al cliente reconoció no solo
la promesa de reducción de costes, sino también mayores tasas de retención de
clientes.
Poco
después de iniciar el proyecto, el área de atención al cliente llamó la
atención al departamento de marketing de la compañía, que estaba interesado en
las puntuaciones de satisfacción y su correlación con ciertos segmentos de clientes.
El área de Comercialización fue convencido por el centro de llamadas para
compartir sus datos, que existían en un servidor accesible por el sistema de
llamadas de la empresa (Call Center). Comercialización pudo comprar un módulo
adicional de proveedores, que fue incorporado al CRM de la compañía con el fin
de realizar la segmentación de clientes e inicio la dinámica de comenzar
comunicaciones y campañas con los clientes más específicos.
La ventaja
de este enfoque de bloques de construcción fue que marketing también pudo
aprovechar el producto CRM, los recursos del sistema, y los datos que el centro de llamadas
ya estaba usando. Por otra parte, fue complementando la base de datos del
centro de llamadas con datos adicionales, el área de comercialización fue
el encargado de proporcionar al call center la más rica la información del
cliente que a su vez se podría utilizar para calificar clientes de mayor valor
en el momento del contacto (Principios básicos de Segmentación).
A medida
que la información del centro de llamadas y la de marketing se hizo más
integrada, los dos departamentos se dieron cuenta de que aún se podrían centar
más en el cliente con más datos y mayor potencia de procesamiento, y
presionaron a la alta gerencia por más presupuesto, citando los beneficios ya
adquiridos por el aspecto funcional del CRM.
Los
miembros comité ejecutivo de la compañía encargados de aprobar los gastos de
tecnología de la información, reconocieron similitudes entre el sistema CRM y
un sistema de automatización de ventas (SFA). Al aprovechar una base de datos
centralizada del cliente, el información se podría desplegar por el SFA en
todas las regiones y territorios, garantizando el acceso a una base de datos
más rica de datos de clientes ya existentes, en lo que se conoce ahora como el
servidor de CRM.
En el
departamento de Tecnología de la empresa se ejecutó un programa de
sincronización que conciliaría los datos de clientes de cada vendedor con los
datos del cliente en el servidor de CRM. Debido a los datos de ventas nuevos
serian añadidos al sistema CRM, el personal de ventas en el campo ahora puede
no sólo acceder a los datos centralizados de los clientes, sino también al
seguimiento de la correspondencia de sus clientes y a la respuesta que podrían
haber recibido del centro de llamadas y las organizaciones de marketing. Por
primera vez, un vendedor realmente entiende cómo su compañía entera, no sólo él
sino toda su oficina estaba interactuando con sus clientes actuales y
potenciales y aumentando la velocidad y calidad en la forma en que se responde.
Por otra
parte, el centro de llamadas (Call Center) puede usar los nuevos datos de
ventas para realizar un seguimiento de incidencias en pedidos colocados
recientemente y podría decir si la llamada “X” era de un cliente existente, una
perspectiva o potencial negocio o un cliente desactualizado. El centro de
gestión del Call Center está implementando según el segmento de cliente quien
llama y el estado de este caso, guiando a los Operadores del Servicio en la respuesta
a los contactos de los clientes en una forma que se adapta a cada segmento de
clientes.
El área de
Comercialización también fue capaz de utilizar la información de ventas para
cerrar el ciclo, el seguimiento de las respuestas de campaña a través de las
órdenes reales. El personal de Marketing podría refinar sus campañas, ahora que
sabe quienes son los segmentos de clientes que ordenaron los productos, y a
través de qué canales. Esto a su vez permitió a marketing poder establecer un
"segmento de marketing" , en la que los segmentos de clientes
específicos fueron gestionados y comunicados por separado. Con esta información
en mano, marketing podría interactuar más efectivamente con ventas y con los
diferentes socios del canal sobre el plan de ventas óptimo, teniendo en cuenta
el perfil de un cliente potencial y sus características.
Los
gerentes de ventas animaron a sus colegas en el campo (vendedores) a utilizar
los datos del servidor CRM de forma remota, para el registro y seguimiento de
sus operaciones. En consecuencia, estos fueron comunicando sus necesidades:
para realizar un seguimiento de los clientes en función de cortes históricos e
historias de reparación.
Por primera
vez, cualquier persona con acceso a la red puede conectarse y descubrir informaciones
como si un objeto que estaba en falla desde hace mucho tiempo finalmente había
sido provisionado o si la reparación se habia hecho en un sitio, lo cual era
información clave para algunos de los clientes.
Los
vendedores, en particular, estaban agradecidos ya que estaban utilizando
dispositivos de mano (handhelds) para comunicarse de forma remota al servidor
de CRM, el tiempo rápido de respuesta fue clave para sus comunicaciones con sus
clientes.
Comercialización
pudo analizar cómo las reparaciones largas se distribuían por segmento de
clientes. Así pues, poco después, comercialización ayudo a la modificación de
los servicios de sistema de instalación y reparaciones para dar mayor prioridad
a los segmentos de clientes de alto valor. Mientras tanto, el centro de
llamadas fue capaz de correlacionar los tickets abiertos de reparación de
problemas reales, y después del análisis esta información retroalimento a I + D
(Investigación y Desarrollo) para fomentar mejoras en la calidad del producto.
De hecho,
esta empresa vivió el movimiento de su "pirámide", su infraestructura
CRM-y, en consecuencia, su relaciones con los clientes, y se convirtió en una
empresa mucho más robusta. No sólo eran las mejoras implementadas con éxito, es
que siempre parecía tener usos previstos para los datos de CRM y sus nuevas
funcionalidades.
Diez meses
después ha podido demostrar menor desgaste y/o
rechazo de los clientes directamente atribuible a la suscripción de
comunicaciones dirigidas con los clientes de alto riesgo. el Departade que en el centro de llamadas se inicio el primer modulo de CRM en línea, el departamento de marketing mento de
Comercialización nunca había pensado en detener la pérdida de clientes, y mucho
menos cuantificar las mejoras. La empresa continúa enriqueciendo sus
capacidades de información y crecimiento de CRM, regularmente midiendo las
ganancias de rentabilidad como resultado de la fidelidad de los clientes cada
vez mayor, y ahora está haciendo que la información en el servidor de CRM fluya
y este a disposición de los organismos financieros y ejecutivos.
Su empresa
no tiene que comenzar su programa de CRM en el call center. De hecho, es
posible que una organización necesite urgentemente de CRM muy diferente al
ejemplo anterior. El objetivo de este ejemplo es ilustrar que, lejos de ser un
"big bang", el éxito de la implementación del CRM en esta empresa se
basó en la entrega gradual de funcionalidades en el tiempo. Y que cada
incremental de funcionalidad incremental creó un valor incremental.
No fue un “uno” sino “la suma de sus partes”.
Inicie en
pequeño, pero piense en grande, y que cada paso sea siempre mayor que el
anterior.
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