La definición de éxito de CRM

Una de las partes más difíciles de poner en marcha un programa de CRM es la definición de métricas de éxito. Después de todo, mucho se ha escrito sobre CRM y la capacidad de entender a los clientes a través de sus diversas interacciones con la empresa, lo que significa que los límites para la implementación del CRM deben ser entendidos desde la dirección general.

De hecho, toda la compañía, desde los ejecutivos a los programadores, deben ponerse de acuerdo sobre una visión unificada de CRM. La presión es para los encargados de articular esa visión ya que se debe promulgar un programa en toda la empresa.

Esto podría ser revolucionario para los empleados de toda la compañía. Tener acceso a datos comunes sobre los clientes a través de un portal único de la empresa y poder tomar mejores decisiones sobre la base de la única vista. Imagínese: No cuenta con informaciones contradictorias de clientes, tener un sistema de reconocimiento de registro y ya no invertir meses para conciliar los datos de los clientes y entregar información anticuada o desfasada. Y que toda la empresa finalmente se dio cuenta de que existe una "única versión de la verdad de los clientes" y la usa para aumentar la rentabilidad de los clientes.

El problema es que el proselitismo de este ambicioso objetivo podría abarcar toda una vida. ¿De verdad quieres pasar el tiempo llevando a los gerentes “muchos de los cuales tienen intereses creados en el statu quo actual” en torno a este ideal cuando en su lugar podría lanzar un proyecto piloto de CRM para un solo departamento para probar realmente los beneficios de CRM en un par de meses?

Y ahí radica el dilema para los defensores de la mayoría de los CRM: una empresa debe tratar de socializar una visión de toda la empresa, a pesar de la política inevitable y necesaria educación elevada, o debería tratar de implementar un prototipo rápido, funcional y evitar caer en el riesgo de falta de aceptación y dinero perdido.

La mayoría de los proyectos de CRM exitosa que he conocido comienzan en una organización X, donde un área tal vez de marketing, donde un gerente visionario reconoce los beneficios y pide al área de Informática el desarrollo de un sistema de CRM independiente. Una vez desplegado, el sistema genera resultados eficientes al tiempo que ofrece un valor adicional.  Las personas de otros departamentos poco a poco empiezan a darse cuenta, ya sea porque los usuarios de CRM publicitan su éxito o porque los beneficios llaman la atención. Otras áreas eventualmente solicitan el acceso al sistema de CRM, que poco a poco crece horizontalmente con una funcionalidad adicional, datos y usuarios.

De hecho, hay buenas y mejores formas de implementar un programa de CRM. El hecho de que el CRM tenga obstáculos políticos o de infraestructura diferentes en cada empresa no significa que usted no deba empezar a poner las piezas en su lugar. Los Factores de Medición le pueden ayudar a calibrar las expectativas en relación a CRM dentro de su empresa. ¿Hay una un área de su empresa que quiere CRM, pero no puede explicar su valor?, ¿Existen indicadores claros que permitan medir el éxito de CRM? .

El fondo aquí es que, aunque usted puede estar trabajando en un eventual CRM para toda la empresa, tal visión puede no suceder de un día para otro y tratar de forzar que así ocurra podría llevar toda una vida. Cuanto mejor sea tu punto de vista de cómo una solución de CRM final y claramente descrita puede ayudar a ofrecer beneficios a largo plazo a la empresa y más probabilidades tendrá de obtener el apoyo que necesita.

De allí que a la pregunta sobre a qué aspecto le daría más importancia en la adquisición de un CRM, las respuestas predominantemente encontradas fueron:

• La capacidad de CRM de adaptarse a la estrategia corporativa de impacto (de acuerdo con el 25 por ciento de los encuestados).

• La integración exitosa de tecnología (23 por ciento). 

• Mejorar las alianzas estratégicas (20 por ciento).

• La asimilación de las tecnologías existentes con las relacionadas con CRM (18 por ciento).