Influenciadores de impacto

Existen en una implementación de CRM influyentes externos e internos que desempeñan un papel en definir la prioridad de los conductores de éxito de CRM. Su ponderación, la fuerza y la interacción entre sí, afectan en cierta medida el enfoque de contribución al éxito de CRM más que otras medidas en una situación dada, por ejemplo, una situación creada por el impacto combinado de las personas influyentes.

A) Geografía y cuestiones culturales.

El clima económico y la cultura y las diferentes reglamentaciones desempeñan un papel en el orden de los conductores de éxito de CRM. Por ejemplo, los mercados de Asia-Pacífico son los países menos homogéneos entre sí, que los diferentes estados de Estados Unidos. Esto, junto con el escepticismo de la atribulada economía mundial de los últimos años, y ahora con la necesidad de "apostar correctamente", como las transiciones de la economía hacia el crecimiento, explican la evaluación de riesgos en el escalón más alto de diferenciación para las compañías. Hay una necesidad de planificar, por ejemplo, en torno a distintas cuestiones normativas tales como leyes laborales del país específico y las prácticas empresariales. Por el contrario, en las Américas, la región es relativamente homogénea, con las regulaciones y leyes más estandarizadas.

B) Tamaño de la empresa y el alcance de la empresa

Para las empresas más pequeñas, las capacidades y la evaluación de riesgos desempeña un papel dominante, el aumento en importancia del éxito, del 19 por ciento a 34 por ciento. Este marcado aumento en importancia para las pequeñas empresas es debido a que la inversión en CRM es por lo general una proporción mayor del presupuesto total de una pequeña empresa, por lo tanto un mayor riesgo proporcional. Curiosamente, el alcance del proyecto se centra más importancia en las capacidades y evaluación del riesgo para toda la empresa.

C) El entorno competitivo

Una consideración importante en el desarrollo de una estrategia de CRM y el plan es el comprender cómo y en qué medida los competidores utilizan CRM. Esto varía un sector a otro y de una industria a otra y los impactos son individuales tanto cómo una posición de enfoque personalizada de empresa hacia los clientes y cómo la empresa usa este CRM para mejorar su enfoque de lanzamiento al mercado. En los mercados altamente competitivos, las empresas no pueden darse el lujo de no tratar a sus clientes al menos tan bien como sus competidores. En los sectores donde los competidores tienen en marcha esfuerzos de CRM sofisticadas, las empresas sólo necesitan embarcarse en CRM para saber precisamente el tipo de experiencia de los clientes de sus competidores ya están ofreciendo. En resumen, ¿puede un CRM permitir a una compañía atraer clientes de otras empresas distantes, o son esas otras empresas que utilizan actualmente CRM las que obtienen nuestros clientes?

D) Punto de partida para el CRM

El punto de partida varía de una empresa a otra e incluye seguridad financiera, las posibilidades de costear un esfuerzo de CRM a gran escala, la disposición de los empleados y las necesidades actuales de tecnología. Honestamente evaluar el estado de la empresa en su relación con la preparación del plan de CRM permite a partir de un punto de la realidad.