CREAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES

La evolución del marketing relacional que hemos visto hasta ahora conduce necesariamente a lo que se conoce como la creación de la cartera de nuestros clientes. Todo lo señalado hasta ahora sobre marketing one-to-one, database marketing, segmentación, CRM y las aplicaciones tecnológicas que le dan soporte, permiten comprender rápidamente la filosofía en la que se sustenta la cartera de nuestros clientes. Se trata de un proceso consistente en:

Identificar los segmentos, grupos o clusters de clientes que son clave para la empresa al representar el principal origen de la rentabilidad de la misma y diseñar carteras de clientes seleccionando los más rentables o con mayor potencial de entre los segmentos más interesantes, con miras a elaborar estrategias micro de crecimiento en cada cliente individual.

La creación de nuestra cartera segmentada es lo que permite conocer con la mayor precisión posible:

La estructura de los clientes actuales, la ubicación de los clientes potenciales, los mensajes publicitarios y promocionales que permiten llegar a un objetivo de clientes específico (target), la localización de las mejores áreas de crecimiento, saber dónde buscar clientes “clones” de aquellos con los que la empresa está funcionando bien, saber cómo fidelizar a los clientes y cómo recuperar a los clientes perdidos.

VENTAJAS DE ESTA SEGMENTACION

Un eficaz proceso de creación de nuestra cartera de clientes aporta innumerables ventajas a la organización. Sin lugar a dudas, la principal de ellas (que es, al mismo tiempo, su principal objetivo estratégico) es que:

Permite concentrar los esfuerzos de la organización en los clientes que por sus volúmenes, niveles de ingresos generados (rentabilidad) o niveles de vinculación constituyen el verdadero núcleo o corazón del negocio.

La carterización o creación de la cartera por segmentos, en consecuencia, permite responder a las preguntas que representan las llamadas necesidades críticas de las empresas que se proponen crear hoy las condiciones que les han de permitir tener éxito a medio y largo plazo; es decir:

• ¿Cómo retener el negocio clave actual?
• ¿Cómo se concentra el negocio?
• ¿Dónde están y cómo son los clientes clave del mismo?
• ¿Qué riesgos y oportunidades tengo en los clientes clave de mi negocio actual?
• ¿A qué son sensibles para fidelizarlos?

Así, la implantación de la carterización permite:

• Identificar los clientes más rentables.
• Adquirir el conocimiento necesario de las necesidades del cliente a través del aprendizaje de sus interacción con la empresa.
• Incrementar el valor y la eficiencia de las actividades de ventas.
• Fomentar la retención y fidelización de clientes.
• Implantar estrategias de venta incremental (up selling) y venta cruzada.
• Adquisición de nuevos clientes valiosos.
• Incremento de la rentabilidad de los clientes.
• Diferenciación competitiva.

CONSTRUCCIÓN DE CARTERAS DE CLIENTES

La secuencia lógica para la implantación de la cartera es:

1. Identificar los segmentos clave para la organización Por ejemplo, por volúmenes, clientes estratégicos, niveles de vinculación (lealtad) y otros.
2. Diseñar carteras y tácticas para los segmentos clave, con objetivos concretos Por ejemplo, por grupos de clientes con un valor similar para la organización o con comportamientos similares.
3. Identificar por carteras Por ejemplo, quiénes son los más importantes, cuál es el comportamiento atendiendo a los distintos grados de vinculación y otros criterios.
4. Identificar factores importantes Por ejemplo, potencial de crecimiento de los clientes.
5. Detectar oportunidades de crecimiento: desarrollo estratégico.

Por ejemplo, protección de los clientes clave, análisis de los niveles de satisfacción, creación de barreras al cambio, fortalecimiento de los vínculos, etcétera.

Marketing One to One "Pasos para diferenciar"

Estos son los pasos más o menos en función de incrementar dificultad y complejidad, aunque usted puede encontrar superposición entre ellas:

1. Identifique a sus clientes.

No se puede tener una relación con alguien que no puede identificar, por lo que es absolutamente fundamental para "conocer" a clientes de forma individual, con el mayor nivel de detalle que sea posible, y ser capaces de reconocerlos a través de todos los puntos de contacto, a través de todos los medios de comunicación, a través de cada línea de producto, en cada lugar, y en cada división.

Para un minorista, por ejemplo, el proceso de identificación de clientes puede implicar necesariamente algún tipo de programa de comprador frecuente, diseñado para ofrecer a un cliente un incentivo para que "levante la mano" cada vez que entra en la tienda. Para una empresa el paso de identificación podría implicar aprender los nombres específicos y cargos de los ejecutivos, dentro de un organización que tienen una influencia en la decisión de compra.

2. Diferenciar a sus clientes.

Los clientes son diferentes en dos formas principales: representan distintos niveles de valor para usted, y tienen necesidades diferentes. Una vez que identifican a sus clientes, el siguiente paso es diferenciar a fin de:

(a) dar prioridad a sus esfuerzos y obtener el máximo beneficio con los clientes más valiosos, y
(b) adaptar el comportamiento de su empresa a cada cliente sobre la base de que el cliente necesita.

Obviamente, esto implica que en la empresa se desarrolle algún tipo de criterios de clasificación, o rentabilidad del cliente y modelo de valoración. Pero también significa que la empresa debe empezar a categorizar a sus clientes por sus diferentes necesidades, a prepararse para tratar a los clientes de manera diferente.

3. Interactuar con sus clientes.

Para implementar un Programa de One to One, usted debe mejorar tanto la relación costo-eficiencia como la eficacia de sus interacciones con los clientes. Es decir, no sólo desea que las interacciones sean menos costosos y posiblemente más automatizadas, también se desea sean más utiles en términos de producción de información que puedan ayudarle a fortalecer y profundizar sus relaciones.

Además, cada interacción con un cliente debe tener lugar en el contexto de todas las interacciones anteriores. Una conversación se debe retomar en el último status en que se dejó, si la previa interacción ocurrió la semana pasada o el mes pasado, si fue en el Call Center, en el sitio web de la compañía, o en la oficina del propio cliente al reunirse con el vendedor de la empresa.

El paso de interacción se une con el paso tanto de diferenciación como el paso de personalización. Además de saber cómo las necesidades de sus clientes varían, se debe tener una metodología para el uso de la información recibida de un cliente particular, para deducir que nos afecta o influye de las necesidades del cliente en particular. Luego, sobre la base de esta información, continuas en la etapa siguiente.

4. Personalizar algunos aspectos de la conducta de su empresa hacia sus clientes.

Para conducir a un cliente a una "relación de aprendizaje", una empresa debe adaptar algunos aspectos de su comportamiento para cumplir con dicho cliente de forma individual según las necesidades expresadas. Esto podría significar la personalización de un producto manufacturado, o podría implicar la adaptación de algún aspecto de los servicios de alrededor de un producto.

Para la práctica de un verdadero One-to-one marketing, la producción o la prestación de servicios de su empresa debe ser capaz de tratar a un cliente particular, en manera diferente en función de lo que el cliente dijo durante una interacción con su empresa.

Un error común es el pensar que cada cliente debe recibir un único y diferente oferta o mensaje. Lo que realmente significa es simplemente tratar diferentes grupos de clientes de manera diferente, de una manera que sea significativo para el cliente individual.

Este tipo de adaptación sólo se puede hacer de manera rentable mediante una metodología de personalización masiva, la creación de una gran variedad de productos muy específicos de componentes pre-existentes, o módulos.

Por otra parte, la aplicación de este proceso a su forma de tratar a un cliente no es simplemente los atributos del producto físico. Usted puede personalizar los productos o servicios de manera que sean envasados y configurado, entregados, facturados, arreglados, o comunicados según necesidades individuales detectadas.

Pueden personalizarse por ejemplo, las llamadas que se manejen en un centro de contacto, y la forma que los visitantes son tratados en un sitio Web. Aplicándolas de diferentes maneras, estas cuatro medidas de aplicación sencillas (identificar, diferenciar, interactuar y personalizar) se pueden utilizar como una lista de comprobación para la puesta en práctica de casi cualquier iniciativa de CRM, en prácticamente cualquier empresa, frente a cualquier tipo de situación de negocios.

Pero más allá de estas medidas de aplicación actual, el proceso de convertirse en una verdadera empresa One to One es reconsiderar su filosofía de negocios más básica, la revisión de las actitudes de sus directivos y empleados, y probablemente incluso reconstruir su propia cultura. Implica más que simplemente un gran comercio electrónico del sitio Web en vigor, o el lanzamiento de un centro de contacto, o la automatización de la fuerza de ventas. Hacer negocios como una empresa One to One significa ver a toda la empresa desde la perspectiva del cliente

MARKET SHARE VS SHARE OF CUSTOMER

CUOTA DE MERCADO FRENTE A PARTICIPACIÓN DE LOS CLIENTES

Para una empresa One to One, la cuota de mercado ocupa el segundo lugar frente a la cuota de los clientes. La competencia por la cuota de mercado siempre es intensa y el arma principal es la reducción de los precios. Los márgenes son inevitablemente erosionados y nada de valor se entrega a los clientes, que no sea el producto.

Cuando la cuota de clientes es su objetivo principal, es importante averiguar qué otras necesidades, les llevan a hacer negocios con nuestra organización. La idea es ampliar el número de necesidades que la organización puede satisfacer mediante el suministro de productos y servicios. Cuanto mayor sea el número de las necesidades que satisfacer, menor será la presión sobre los márgenes y la más conveniente será para el cliente para seguir haciendo negocios con usted. Para saber acerca de este "conjunto ampliado de las necesidades" hay que fomentar el diálogo con el cliente.

Un buen ejemplo de este enfoque es Streamline (www.streamline.com), un supermercado estadounidense que ofrece entrega a domicilio. Para sus mejores clientes, Streamline también ofrece servicios de limpieza en seco, desarrolla las fotografías, material de vinos, ofrece y recoge los videos, y así sucesivamente. Mediante el desarrollo de este tipo de relación con sus clientes, Streamline aprende mucho de cada uno. Se construye una base de conocimientos acerca de sus hábitos y preferencias de modo que es más fácil para los clientes hacer negocios con Streamline. Como resultado, se reduce la presión sobre los márgenes, mientras que aumenta la satisfacción del cliente y su lealtad. Aunque otras compañías ofrecen servicios similares, los servicios Streamline son tan personalizados que el coste de cambiar a un competidor es muy alta. Sin embargo, Streamline no ha entrado en el negocio de alquiler de videos, sino que formó una alianza con Blockbuster. Alianzas de este tipo son muy comunes cuando las empresas se concentran en satisfacer cada vez mayor número de necesidades de sus clientes.

Otro ejemplo es Amazon.com (www.amazon.com). La compañía empezó vendiendo libros y ahora también vende videos, DVDs, electrónica de consumo, juguetes, software ... La lista no deja de crecer. Como resultado, Amazon.com sabe más y más acerca de las necesidades de sus clientes y puede satisfacer a un número cada vez mayor. Con más de 25 millones de clientes, Amazon.com toma nota de las preferencias de cada cliente y puede interactuar con cada uno de ellos si quiere. De hecho, Amazon.com tiene un inventario de los clientes para la que se encuentra más y más productos con el fin de ganar una parte cada vez mayor en la vida de sus clientes.

Tanto Streamline como Amazon.com son organizaciones que persiguen sin duda a nuevos clientes, pero la forma de hacer negocios demuestra claramente que no buscan sólo la cuota de mercado, apuntan sobre todo a ganar un porcentaje cada vez mayor en la vida, o las carteras, de sus clientes.

COMO DEBE FUNCIONAR CORRECTAMENTE UN CALL-CENTER

Las siguientes son algunas de las caracteristicas que deberia manejar un call-center de servicios dirigido o con orientación hacia el cliente:

Administración multiusuario y seguimiento de cliente: un operador tiene que poder transferir una llamada a otro de un departamento diferente, hacerlo además con toda la información pertinente tanto del cliente como del problema que está sufriendo, y mantener el histórico de redirecciones para su posible consulta.

Vínculo con la ficha del cliente en todas las bases de datos de la compañía: El sistema debe permitir acceder al fichero de un cliente, consultar sus datos completos, y obtener una visión de 360º sobre el cliente.

Indicadores de perfil de clientes: Alertas e indicadores que ofrezcan al operador una idea de con quién está hablando, de la criticidad del cliente o de su perfil

Call forwarding, con el correspondiente control de seguimiento y asignación de prioridades/severidades: un operador debe poder redireccionar la llamada al responsable adecuado, incluyendo la posibilidad de escalar a otro nivel con el fin de hacer frente a determinadas actitudes.

Vínculo con la knowledge-base de la compañía: Un operador debe poder consultar en tiempo real problemas similares reportados por otros clientes y solucionados previamente por otros operadores.

Monitorización de estadísticas, rendimiento del operador e incidencias resueltas: El administrador del sistema debe poder generar estadísticas concernientes al rendimiento de los operadores con fines de evaluación.