MODELOS EXPLICATIVOS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La  evaluación  de  la  satisfacción  del  cliente  debe  hacerse  a  través  de unas  medidas e indicadores, pero se necesitan modelos explicativos que establezcan qué es lo que se tiene que medir y qué sentido o interpretación tienen las medidas efectuadas. El llamado modelo de las deficiencias es el primero y quizá el más extendido de entre los elaborados por los estudiosos de estos temas y  asume que  los  clientes establecen la  calidad del  servicio en  función de  la diferencia entre las expectativas acerca de lo que recibirán y las percepciones del servicio que realmente se les entrega.

 

Calidad servicio= Expectativas–Servicio percibido

Cuanto mayor sea esa diferencia, más lejos estaremos de la satisfacción del cliente.

El modelo de las deficiencias fue establecido por Zeithaml, Parasuraman y Berry a lo largo de los 80.

Deficiencia 1

Expectativas         

Diferencia entre las expectativas de los clientes y la percepción que tiene la organización sobre dichas expectativas.

Es el denominado Gap de Información de Marketing, es decir, la organización no sabe qué es lo que los clientes esperan del servicio.

Deficiencia 2

Especificación

 

Diferencia entre la percepción de la organización sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad.

 

La organización puede tener una correcta percepción de las expectativas de los clientes, pero eso no se traduce en especificaciones de calidad de los servicios, en estándares de calidad.

Deficiencia 3

Prestación

Diferencia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente prestado.

El sistema de calidad de la organización no funcionada adecuadamente. Bien porque las especificaciones sean rígidas o demasiado complicadas, por falta de recursos, incentivación o por otras causas.

 

Deficiencia 4

 

Comunicación

 

Diferencia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre el servicio.

 

Las promesas hechas a los clientes están por encima del servicio que realmente se le ofrece.

 

Los autores de este modelo consideran que la eliminación de la diferencia entre expectativas y servicio percibido (llamada Deficiencia 5) depende de la disminución de las otras 4 deficiencias, cuya descripción se resume en el cuadro adjunto. Aunque las 4 deficiencias anteriores tienen importancia, la más relevante es la primera, ya que sin conocer las expectativas de los clientes no se puede abordar la reducción de las otras diferencias.

 

El anterior modelo ha sido puesto en cuestión o complementado por otras propuestas, aunque sigue siendo bastante utilizado como base teórica en mediciones del grado de satisfacción de los clientes. Sin embargo, la medición de la calidad del servicio por la diferencia entre expectativas del cliente y resultados presenta problemas técnicos de medición y, sobre todo, su principal dificultad radica en que tiene sólo en cuenta la voz del cliente. Por eso los enfoques más recientes consideran también:

 

1. La opinión interna de los trabajadores de la propia organización que presta el servicio.
2. La situación de la competencia (la comparación con los servicios que prestan los mejores competidores).

Respecto a la medición de la calidad de servicio, la práctica enseña que hay que tener también en cuenta que:

1. La calidad del servicio no puede ser tasada o medida de manera similar para todas las industrias o servicios, ya que éstas presentan características que las hacen diferentes unas a otras en gran escala (por ejemplo: los servicios de transporte en comparación con los servicios de consultoría).
2. Los consumidores de servicios consideran aspectos de inputs del servicio, prestación  del  servicio  y  outputs  del  servicio  cuando  hacen  evaluaciones  de calidad y la calidad de servicio es percibida por los consumidores bajo dos dimensiones: una es la  dimensión resultante y  la  otra es la  dimensión del proceso, es decir, que los clientes se muestran insatisfechos con un servicio cuando perciben bienes o servicios satisfactorios pero procesos insatisfactorios. 

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE – EN SERVICIOS

La satisfacción del cliente es el objetivo final y la calidad es el camino para alcanzarla. La calidad “objetiva”, sin referente, no existe. Y, por otra parte, resulta lógico que en mercados competitivos, orientados a la demanda, el referente sea el cliente y no los departamentos técnicos o comerciales de la organización.

 

 

Al hablar de calidad de servicio y satisfacción del cliente, se utilizan dos términos básicos cuyo alcance y significado interesa concretar:

 

ƒ     Servicio. El servicio comprende no sólo lo que se denomina servicio básico   sino otros múltiples servicios complementarios (información, seguimiento, facilidades de  contratación o atención, etc.) que son los que pueden diferenciar a una oferta respecto de su competencia y aumentar la satisfacción del cliente en relación con el servicio.

 

ƒ     Cliente. Es el que adquiere el producto y/o servicio, permite la continuidad del negocio y determina el valor añadido que se le presta. Pero el cliente no es sólo el que contrata el  servicio  puede ser  también  su  receptor  último.  

 

La primera constatación es que al hablar de calidad de servicio se está considerando algo más amplio que lo que podría ser un servicio básico de entregas, relativamente fácil de medir mediante unos indicadores objetivos. Por ejemplo, puntualidad a la entrega o recogida, número de piezas dañadas, paquetes extraviados, etc. El principal problema en cualquier enfoque de calidad de servicio es determinar de qué manera se puede medir ésta para que la organización que lo presta conozca si efectivamente el cliente está recibiendo el servicio que espera recibir.

 

Medir la calidad de un servicio comporta mayores problemas que medir la calidad de un producto físico (como un televisor) debido a que los servicios presentan tres características diferenciadoras:

 

Intangibilidad

 

No es fácil medir o probar un servicio para asegurar su calidad antes de prestarlo efectivamente. Normalizar la producción (mediante la aplicación de la norma ISO 9001, por ejemplo) es un buen sistema para acercarse a un nivel de calidad fijado, pero esto no resuelve totalmente el problema acerca de la idoneidad de ese nivel para satisfacer al cliente.

 

Heterogeneidad

 

Los servicios suelen variar de cliente a cliente, de manera que es difícil de mantener la consistencia en la prestación y puede haber diferencias entre lo que la organización intenta entregar y lo que recibe un cliente específico.

 

Inseparabilidad

 

La producción y el consumo del servicio coinciden en el momento de la prestación. La relación del personal que presta el servicio con el receptor es muy importante para la calidad. En el caso del transporte, el conductor forma parte a la vez del proceso de producción del servicio y del de la relación con el cliente.

 

 

Por otra parte, al mismo cliente le resulta más difícil evaluar la calidad de éstos que si se tratase de la de un producto industrial y, además, esta evaluación tiene generalmente en cuenta no sólo el resultado sino el proceso de prestación. Otro elemento de importancia es también el estado de las instalaciones y los medios, ya que son el soporte visible que utiliza el cliente para tratar de materializar lo que puede ser el servicio. Su grado de “creencia” (o confianza) en la calidad del resultado dependerá de lo que observe y aquí hay que subrayar la importancia del tándem conductor-vehículo como soporte para transmitir una mejor imagen del servicio.

 

Según los estudiosos de esta materia, se pueden distinguir cinco dimensiones o aspectos determinantes de la calidad de un servicio, como recoge el cuadro adjunto. Estos cinco aspectos engloban elementos internos a la organización que afectan a la producción del servicio (fiabilidad, tangibilidad y garantía) y otros que se refieren a la relación con el cliente externo (empatía y sensibilidad).

 

Fiabilidad

 

Es la habilidad para desempeñar el servicio prometido de manera precisa y fiable. Este elemento es cada día más importante en el transporte.

 

Garantía    

 

Engloba la preparación, la seguridad de los empleados en su desempeño y su habilidad para generar confianza.

 

Tangibilidad         

 

La apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y dispositivos de comunicaciones.

 

Empatía     

 

La capacidad de sentir y comprender los deseos de otros, mediante un proceso de identificación, de atención individualizada al cliente.

 

Sensibilidad          

 

La capacidad de respuesta al cliente, dotándolo de un servicio oportuno.

 

Los aspectos determinantes de la calidad del servicio son importantes a la hora de medir el grado de satisfacción de los clientes. En las encuestas, la prestación del servicio suele dividirse en componentes (p. e. orden de transporte, organización del servicio, recogida, transporte, entrega, etc.) y a cada componente se le asocian atributos que pueden ser o bien directamente los determinantes de la calidad (estado de los vehículos, puntualidad en recogidas o entregas, etc.) anteriormente citados u otros que pueden finalmente referirse a ellos. Por tanto, siempre podremos tener indicadores más o menos agregados del grado en que se alcanzan los determinantes de la calidad.

 

Además de las características diferenciales de la calidad en los servicios respecto al caso de los productos físicos, otro tema de importancia en la literatura técnica es el de los modelos explicativos de la satisfacción del cliente.

Relación de datos

Mientras este sea probablemente el paso más difícil es también el más crucial.  Las Organizaciones de ventas deberían primer determinar qué datos son estratégicos y que datos son tácticos o accionables. Esto incluye datos que permiten que el gerente de ventas pueda tener una conversación significativa con el representante a cualquier momento del proceso de ventas. Estos datos deben cubrir ambas dimensiones del comportamiento del representante; cualitativo y cuantitativo, con uno validando el otro.

 

Los Datos cualitativos deben venir de la evaluación y valoración de situaciones de coaching, capacitación y otros modelos de interacción basados en ventas y competencias que son parte del proceso de desarrollo del representante. Los Datos cuantitativos vienen de sistemas pasivos basados en actividades como CRM, SFA, ETMS u otra información comprada a terceros como por ejemplo: proveedores de e-detailing o de datos de prescripción.

 

El mayor desafío es entonces correlacionar estos datos para que provea al gerente informaciones accionables, no solamente puntos de datos o resultados. Por ejemplo, ¿Existe correlación entre una sesión de  coaching en donde el gerente de ventas identifica una debilidad con el representante en una presentación y el número o cantidad de actividades de ventas (visitas de ventas, entrevistas de nuevos clientes, etc.)?

 

¿La actividad de venta está de hecho, baja? ¿Soy capaz de comparar esto con otros equipos o actividades de otro representante? ¿Cómo esto ha afectado la cuota del mercado en mi región? ¿Cuánto tiempo y esfuerzo he investido en este representante en particular tratándose de coaching y capacitación y dónde están mis dividendos?

 

Son estos tipos de incógnitas las que requieren informaciones accionables de tácticas de negocios para que los gerentes de ventas puedan crear un plan con el representante que permita corregir el rumbo actual. Los Planes de acción que exista el envolvimiento del representante son simplemente directivas administrativas, cuando el representante está comprometido en el proceso, esto se convierte en un proceso de desarrollo del empleado y el representante casi siempre tomara posesión del plan.

 

En segundo lugar, los gerentes de ventas deben presentar algunos datos estratégicos para que ambos, ellos y los representantes puedan ver los resultados de las acciones tácticas.

 

Esto crea aceptación de nuevas iniciativas en todos los niveles dentro de una organización de ventas. Por tanto, esta información tiene que ser presentada de una forma que sea fácilmente comprendida y capture los elementos esenciales del modelo de ventas que el equipo operacional de ventas haya definido.

 

En otras palabras, el área de operaciones de ventas tiene que definir un modelo de ventas consistente para cada equipo el cual direcciona tanto la evaluación de aportaciones (capacitación, coaching) como la evaluación de resultados (actividades de ventas, volumen, cuota, cuota de mercado, evolutivo, oportunidades perdidas). Sin alcanzar esta estructura de trabajo no hay contexto para mensurar los datos de ventas.

 

Por último, el flujo de los datos tácticos tienen siempre que ser bidireccional, a la medida que la inteligencia táctica alimenta la planificación estratégica. Gerentes de capacitación necesitan retroalimentación en respecto a la efectividad de sus programas de capacitación. ¿Los gerentes de ventas están observando los nuevos comportamientos aprendidos en el campo? ¿Están más efectivos en concluir la venta? ¿El mensaje de mercadeo está más efectivo? ¿Las hojas de datos anteriores están siendo utilizadas por el departamento apropiado? ¿Esto estimula el cliente a tomar acción?

 

Este tipo de información, en el contexto general de un modelo de ventas puede ayudar a definir y redefinir programas que aportan optimizando el retorno de inversión al máximo. Y cuando esto es recolectado y evaluado durante un tiempo puede ayudar a formar el modelo de ventas y posibilitar que se ajuste más rápidamente a las demandas y condiciones del mercado.