Relación de datos

Mientras este sea probablemente el paso más difícil es también el más crucial.  Las Organizaciones de ventas deberían primer determinar qué datos son estratégicos y que datos son tácticos o accionables. Esto incluye datos que permiten que el gerente de ventas pueda tener una conversación significativa con el representante a cualquier momento del proceso de ventas. Estos datos deben cubrir ambas dimensiones del comportamiento del representante; cualitativo y cuantitativo, con uno validando el otro.

 

Los Datos cualitativos deben venir de la evaluación y valoración de situaciones de coaching, capacitación y otros modelos de interacción basados en ventas y competencias que son parte del proceso de desarrollo del representante. Los Datos cuantitativos vienen de sistemas pasivos basados en actividades como CRM, SFA, ETMS u otra información comprada a terceros como por ejemplo: proveedores de e-detailing o de datos de prescripción.

 

El mayor desafío es entonces correlacionar estos datos para que provea al gerente informaciones accionables, no solamente puntos de datos o resultados. Por ejemplo, ¿Existe correlación entre una sesión de  coaching en donde el gerente de ventas identifica una debilidad con el representante en una presentación y el número o cantidad de actividades de ventas (visitas de ventas, entrevistas de nuevos clientes, etc.)?

 

¿La actividad de venta está de hecho, baja? ¿Soy capaz de comparar esto con otros equipos o actividades de otro representante? ¿Cómo esto ha afectado la cuota del mercado en mi región? ¿Cuánto tiempo y esfuerzo he investido en este representante en particular tratándose de coaching y capacitación y dónde están mis dividendos?

 

Son estos tipos de incógnitas las que requieren informaciones accionables de tácticas de negocios para que los gerentes de ventas puedan crear un plan con el representante que permita corregir el rumbo actual. Los Planes de acción que exista el envolvimiento del representante son simplemente directivas administrativas, cuando el representante está comprometido en el proceso, esto se convierte en un proceso de desarrollo del empleado y el representante casi siempre tomara posesión del plan.

 

En segundo lugar, los gerentes de ventas deben presentar algunos datos estratégicos para que ambos, ellos y los representantes puedan ver los resultados de las acciones tácticas.

 

Esto crea aceptación de nuevas iniciativas en todos los niveles dentro de una organización de ventas. Por tanto, esta información tiene que ser presentada de una forma que sea fácilmente comprendida y capture los elementos esenciales del modelo de ventas que el equipo operacional de ventas haya definido.

 

En otras palabras, el área de operaciones de ventas tiene que definir un modelo de ventas consistente para cada equipo el cual direcciona tanto la evaluación de aportaciones (capacitación, coaching) como la evaluación de resultados (actividades de ventas, volumen, cuota, cuota de mercado, evolutivo, oportunidades perdidas). Sin alcanzar esta estructura de trabajo no hay contexto para mensurar los datos de ventas.

 

Por último, el flujo de los datos tácticos tienen siempre que ser bidireccional, a la medida que la inteligencia táctica alimenta la planificación estratégica. Gerentes de capacitación necesitan retroalimentación en respecto a la efectividad de sus programas de capacitación. ¿Los gerentes de ventas están observando los nuevos comportamientos aprendidos en el campo? ¿Están más efectivos en concluir la venta? ¿El mensaje de mercadeo está más efectivo? ¿Las hojas de datos anteriores están siendo utilizadas por el departamento apropiado? ¿Esto estimula el cliente a tomar acción?

 

Este tipo de información, en el contexto general de un modelo de ventas puede ayudar a definir y redefinir programas que aportan optimizando el retorno de inversión al máximo. Y cuando esto es recolectado y evaluado durante un tiempo puede ayudar a formar el modelo de ventas y posibilitar que se ajuste más rápidamente a las demandas y condiciones del mercado.

Como son nuestros clientes - CRM y la Web

Basado en una publicación de Territorio Creativo, hice un resumen de las diferentes conversiones que debemos hacer a nuestros clientes o nuestros prospectos.

 

Para convertir, nos centramos en objetivos. Quién los cumple, cuántos son, qué porcentaje sobre el total, de dónde han venido, a dónde han ido después, con qué palabra clave les relacionamos, etc.

 

Los datos que recogemos de nuestros clientes nos ayudan a saber dónde nos encontramos, cómo son nuestros clientes y nos permite identificar los canales que nos ayudan a conseguir el éxito. Nos centramos en el 2% que nos quiere.

 

Pues bien, no nos debemos centrar en las diferencias entre los clientes sino que deberíamos concentrarnos en los puntos que tienen en común los no clientes (de dónde vienen, qué hacen, cómo lo hacen…). ¿Por qué? Pues porque conocer estas semejanzas nos llevará a saber dónde debemos atacar, dónde podemos intervenir para mejorar. ¿Cómo? Seguiremos una metodología.

Hay 3 niveles de no clientes:

§ 1. Los que están a punto de ser clientes.

Esos que se quedan a las puertas y necesitan un pequeño empujón para finalmente ser convencidos. Les podremos localizar en nuestras páginas de compras, han metido productos en los carros de compra y no terminan de hacer el checkout o bien se han quedado en la última página antes de la compra. Si los analizamos bien, sabremos el punto de fuga preferido por estos clientes, los productos que nunca llegan a comprar… Es decir: ¿qué tienen en común los no clientes que están a punto o estuvieron a punto de serlo? Seguramente debemos mejorar una parte del proceso de compra, saber qué hay que optimizar, o al menos por dónde empezar a optimizarlo.

§ 2. Los que deciden no ser clientes.

Son los que llegan a nuestra web y se van. Es decir, los que largan ya que no les hemos gustado o no somos lo que estaban esperando. Aquí lo tenemos un poco más difícil que con los clientes del grupo 1. Nuestra meta es que con el proceso de optimización es mover un alto porcentaje del grupo 1 a ser clientes y un alto porcentaje del grupo 2 al grupo 1. Esto podremos conseguirlo optimizando las páginas donde aterrizan los nuevos no clientes desde la publicidad equis. Hay que estudiar qué tienen en común los puntos de entrada por los que los no clientes nos abandonan después de echar un primer vistazo. Hay que estudiar qué tienen en común los mensajes de captación o cuáles son las keywords que utilizan los no clientes que se van de inmediato. Y empezar a optimizar por ahí. ¿Son todos nuevos visitantes? ¿O son propensos a visitarnos y huir? ¿Qué tienen en común?

§ 3. Finalmente tenemos a los no clientes porque no saben que existimos.

Aquí lo que hay que optimizar son las campañas de captación en todos los canales. Esto es más cosa del departamento de marketing, debemos para ello conocer cómo está distribuyéndose el presupuesto de marketing y qué funciona y qué no funciona. Para poder darle más presupuesto a lo que pueda llegar a más gente, que podamos tocar a aquellos que no nos conocen y que pasen al grupo 2, al grupo 1 o incluso ¿por qué no? al grupo de clientes directamente.

Los no clientes son una fuente mayor de conocimiento que los clientes satisfechos. Debemos centrarnos en los intentos de conversión, no en la conversión en sí.

 

Si nos centramos en qué tienen en común los no clientes, podremos saber qué andaban buscando y en qué punto han decidido desistir.  La primera métrica de conversión será por supuesto la tasa de rebote. Todo aquel que llegue a nuestro sitio web, independientemente de por dónde entre, qué haya visto primero, etc… necesitamos que pase a una segunda página o que esté en nuestro sitio web más de 10 segundos para convencerle de que valemos la pena, ¿Qué páginas, qué términos se buscan, qué miran justo antes de “Sobre Nosotros”, qué producto… tienen en común nuestros no clientes? ¿De dónde vinieron? ¿Dónde habían aterrizado? Todo aquello que denote un interés creciente en el usuario.

 

Nuestro objetivo es lograr pasar al siguiente estado: el enganche.

 

¿Qué han visto? ¿Qué han dejado de ver? ¿Eran usuarios nuevos o recurrentes? ¿Qué tienen en común? Nuestro objetivo aquí sería llevar al no cliente al estado “preparado para ser cliente”.

 

Estas conversiones son del tipo añadir productos a un carrito, rellenar un formulario para pedir más información sobre un producto/servicio, registrarse para recibir una newsletter, apuntarse a un blog,… ¿Qué productos son los que más se añaden y luego quedan sin empezar el proceso de compra? ¿Qué formulario no se termina de rellenar? ¿Son usuarios que vuelven pero no pasan de nivel?

 

Empezar el checkout, empezar a darse de alta online, que visite la página con nuestro teléfono. Aquí es donde entran en acción los llamados embudos de conversión, interés real en ser cliente; ¿dónde y por qué les estamos perdiendo? ¿Con qué producto o servicio? ¿En qué punto se produce exactamente la evasión?

 

Cada página en la web debe tener una conversión asociada (salvo las páginas de confirmación de la conversión). Y sabremos qué página pertenece a qué tipo de conversión. Cada página tiene un objetivo al menos que ha de cumplir y podremos localizar las páginas que no están alcanzando estos objetivos cuando tengamos un alto porcentaje de usuarios perdiendo el interés/enganche/cliente en esta página. Así podremos focalizarnos en realizar una optimización concreta y con todas nuestras armas sobre lo que es necesario.

 

El estudio de las conversiones nos ayudará a priorizar, ¿quién tiene el dinero suficiente para rediseñar un sitio web, por ejemplo? Por lo menos, el poder ir paso a paso con aquellos puntos de la web que impiden a los no clientes convertirse en clientes nos dirá por dónde es necesario empezar. Tendremos la página donde está el problema, el anuncio de la campaña que no está funcionando como debiera, la keyword que no funciona debidamente atrayendo visitas de calidad.

 

Y lo más importante de todo, el analizar la web desde el punto de vista de las conversiones nos permitirá dibujar un mapa con detalle de cómo es el comportamiento de nuestros usuarios en la web, así como las páginas o procesos involucrados en cada uno de los niveles y detectar dónde pasan de uno a otro nivel los no clientes.

 

 

LA DECISION DE IMPLEMENTAR UN CRM - ASPs

Si al final usted decide implementar un CRM, existe como opción los ASPs llamados asi por las siglas en Ingles de Application Services Providers (ASPs) que consiste en un software de una determinada aplicación la cual reside o se almacena en el sistema del proveedor y se accede por los usuarios a través de un navegador web utilizando HTML o mediante el software de cliente proporcionado por el vendedor.

Si esta será su alternativa de elección lo recomendable es realizarle una serie de preguntas que podrían ser divididas de la siguiente forma:

ASP Experiencia.

·         ¿Ofrece suites o paquetes de CRM con módulos de CRM independientes?

A menudo, las empresas necesitan un subconjunto de la funcionalidad de CRM. Muchos ASPs exigen a sus clientes a adoptar un paquete CRM entero. Otros ASPs, ofreciendo apoyo independiente al cliente, ofrecen por ejemplo: automatización de fuerza de ventas y los módulos de gestión de contratos, permiten a sus clientes servicios basados ​​en menús.

·         ¿Cuántos productos diferentes de CRM ofrecen?

ASP especializados en CRM pueden ofrecer una gran variedad de opciones, mientras que las empresas de alojamiento web más generales podrían ofrecer sólo uno o dos. Esta es un arma de doble filo: por un lado, mientras más productos de CRM una empresa ofrece, más opciones tienes. Sin embargo, la oferta de ASP de una docena de diferentes paquetes también podría requerir demasiado de su personal en términos de habilidades y disponibilidad.

·         ¿Qué experiencia tiene usted en nuestra industria específicamente?

El ASP que fue diseñada o que tiene clientes en su negocio es la ASP que puede entender las jerarquías de datos de clientes, por ejemplo, de enfoque de negocios centrada en el cliente único en su sector.

·         ¿Cuáles son los límites de sus servicios?

Muchos ASPs son simplemente proveedores de tecnología de instalar y listo. Es valioso conocer si la ASP cuenta con personal de servicios profesionales, que le puede proporcionar el ciclo de vida completo del sistema, a partir de la recopilación de requisitos de soporte al usuario final.

·         ¿Cuán sólida es su empresa financieramente?

La salud financiera de un ASP es mucho más crítica que la de otros proveedores de su empresa. Descubra cómo el ASP es financiado y por cuánto tiempo.

 
 Funcionalidad técnica.

 

·         ¿Cómo va a integrar el entorno CRM con nuestros sistemas anteriores?

Entender no sólo la forma de propagación de datos de ida y vuelta a partir de los sistemas de legado sino como se hará y cuando tiempo demorara. (Diario? Semanal?) También se debe entender el tiempo de espera entre la provisión y disponibilidad de datos.

·         ¿Podemos extraer ciertos datos a nuestro servidor local?

El ASP puede no tener las herramientas o procesos que permiten la manipulación o la transferencia de datos fuera de los servicios que prestan.

·         ¿Qué tipo de consulta y funcionalidad de informes ofrecen?

Aunque la mayoría de los ASPs proporcionan algún tipo de informes enlatados, pocos proporcionan capacidades reales de informes ad hoc. Si se trata de un requisito, asegúrese de que el ASP lo cubre.

·         ¿Existen limitaciones en la capacidad de datos?

Averigüe la capacidad máxima de volumen de datos de la ASP. ¿Esta capacidad de datos es limitada a un cierto número de clientes o productos? ¿Existe un límite máximo a la cantidad de la historia que la ASP puede mantener?

 

Soporte de aplicaciones

 

·         ¿Qué medidas tiene usted en el lugar para garantizar la seguridad de nuestros datos?

Aunque el riesgo de establecer acuerdos con alguien está compartiendo abiertamente los datos de clientes con sus rivales u otras personas no autorizadas es mínima, debería estar escrito la posibilidad de penalizar a la ASP por hacerlo.

·         ¿Qué tipo de garantía de fiabilidad ofrecen?

Sistema de up-time es crítico en entornos de CRM, donde los retrasos pueden significar la pérdida de oportunidades e ingresos perdidos. ¿El ASP proporcionar 24 por 7 ayuda? Cuando se cargan los datos, estarán disponibles otros datos o habrá cortes programados?

 

Referencias

 

·         ¿Podemos hablar de algunos ejemplos de empresas que han tenido las necesidades de personalización similares con los productos que estamos considerando?

Trate de hablar con algunos clientes para los que la ASP ha proporcionado servicios de personalización para evaluar los conocimientos del personal, así como la entrega oportuna.

Por último recuerde al momento de seleccionar un ASPs la elección no será una tarea fácil. Cada ASP tiene su propia especialidad tecnológica, reglas de enfrentamiento, niveles de servicio y por supuesto sus riesgos.