MARKETING TRADICIONAL vs RELACIONAL

Monólogo vs. Diálogo

En el marketing tradicional la comunicación unidireccional ha venido siendo la norma, asignando un papel pasivo al cliente. Contrariamente el objetivo del marketing relacional es construir una relación con los clientes a través de un diálogo continuado en el tiempo.

Así, las comunicaciones ya no son sólo en un único sentido, de forma que los clientes pueden comunicarse con la marca a través de los diferentes canales de interacción establecidos por la organización: líneas 900, 500, fax, correo tradicional, correo electrónico, sitio web, etc.

Una interacción que se produce tanto en beneficio del cliente como de la propia empresa, convirtiéndose cada una de ellas en una nueva oportunidad para reforzar el conocimiento mutuo.

Algunas empresas incluso utilizan este diálogo con sus clientes para solicitar su participación y colaboración en áreas de gestión de la propia empresa, como en el diseño de nuevos productos, o sugerencias de mejora del servicio.

Funciones del Núcleo de Desarrollo de CRM

Patrocinador del Negocio o Empresa:

El promotor de negocios puede servir a través de un único proyecto de CRM o en todo el programa. Su función principal es establecer la visión, la articulación de las metas y objetivos generales, establecer el tono para el equipo del proyecto, y servir de enlace para los problemas de aplicación. El promotor de negocios a menudo los fondos de la aplicación de CRM inicial. Cuanto más se extienden los departamentos de CRM, mayor es el nivel de autoridad, que el promotor debería tener.

CRM Comité Directivo:

Para cross-funcional o iniciativas de CRM de la empresa, donde la aplicación debe ser prioridad, un comité de toma de decisiones, debe conocer "puntos clave" del CRM, debería convocar de forma regular alternativas a las nuevas necesidades, priorizar las mejoras propuestas, y comunicar las principales iniciativas empresariales.

Ejecución de Proyecto:

El trabajo de estas personas es asegurar que los requisitos definidos por el promotor de negocios y del comité directivo dicten la funcionalidad de su aplicación. El director del proyecto supervisa la aplicación día a día, las actividades de aplicación, estado de las tareas, y las actualizaciones.

Desarrollador principal:

El desarrollador principal debe gestionar el desarrollo técnico y la personalización del producto CRM que se refiere a los requisitos. Debe participar en la selección de la tecnología de CRM y contratar a los desarrolladores adecuados para aplicar el conjunto de herramientas de CRM.

Base de datos para desarrolladores (y equipo):

El desarrollador de base de datos debe llevar a la integración de los datos necesarios, independientemente de si es CRM operativo o analítico. A menudo, esto significa trabajar con un almacén de datos de la empresa y su equipo de desarrollo. En otros casos, la comprensión de los sistemas clave de la empresa y la forma de capturar sus datos es de conocimiento obligatorio.

Front-end para desarrolladores (y equipo):

Dependiendo del producto de CRM elegido, la programación es necesaria para desarrollar o personalizar la interfaz de usuario final.

Productos vs. Experiencias

El marketing tradicional o transaccional se centra en los productos, de forma que un producto puede definirse en términos de características y ventajas funcionales.

El marketing relacional gira alrededor de las personas, donde los productos ya no son sólo objetos con características funcionales sino medios para facilitar experiencias valiosas y memorables a los clientes.

Así, cada interacción del cliente con la organización se almacena en la memoria y dicha experiencia determina su comportamiento futuro con la marca. Este proceso continuado de interacciones y experiencias define la calidad de las relaciones.

De hecho, cada vez más, las grandes marcas competirán no por la venta de un producto físico, sino por el acceso a sus servicios y por la experiencia ofrecida.

La capacidad de las organizaciones de ofrecer la mejor experiencia y el máximo valor es un factor clave para no perder el tren de la competitividad

Marketing relacional, un nuevo modelo competitivo En unos mercados donde el exceso de capacidad, la creciente competencia, la similitud de las ofertas, los entornos mediáticos saturados, el fuerte y creciente enfoque en los precios, y unos consumidores más exigentes son la norma, la competitividad empresarial a largo plazo depende en gran medida de la calidad de las relaciones con los clientes.

En otras palabras se trata de intercambiar algo más que productos o servicios para conseguir un beneficio económico.

Así, la capacidad de las organizaciones de ofrecer la mejor experiencia y entregar un valor diferenciado superior son factores clave para no perder el tren de la competitividad.

Marketing Relacional vs Marketing Transaccional

En un mercado totalmente competitivo, donde los productos son cada vez más parecidos y los clientes cada vez más exigentes y escasos, se ha pasado de llevar acabo estrategias de marketing transaccional a estrategias de marketing relacional .

Para que nuestra organización sea competitiva tenemos que escuchar a nuestros clientes, adecuar nuestros productos a sus necesidades y exigencias, tenemos que identificarlos, atenderles en cualquier proceso de venta e incluso una vez realizado la venta (post-venta), con el fin de fidelizarlos. (Cuesta 5 veces más atraer un nuevo cliente que conservar a los clientes ya existentes. .)

En este contexto ¿Qué es el marketing transaccional y el Marketing Relacional?.

Definición de Marketing Transaccional.

Marketing transaccional se define como:

"El proceso de planificación y ejecución del concepto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y de la organización".
Kottler 2000.

Del Marketing Transaccional al Marketing Relacional.

Bajo el enfoque de la anterior definición el marketing transaccional trata al cliente como un ser anónimo y estático, donde la modo operativo a seguir viene marcado por las 4 P´s del marketing (Product, Price, Promotion & Place), con el objetivo final de captar cada vez más clientes, mientras que comete el fallo de olvidarse de los que ya ha tenido, con la estrategia de marketing transaccional la empresa lanza productos al mercado y los clientes los compran, la empresa habla y el cliente escucha, los productos y mensajes publicitarios son masivos y poco diferenciados.

Por el mercado actual que nos encontramos en la actualidad, el utilizar una estrategia de marketing transaccional nos evoca a una gran falta de competitividad, por todo ello a partir de los años 90 se desarrolló el concepto del marketing relacional donde se escucha al cliente y cuyo máximo fin consiste en fidelizarlo para seguir sirviéndole nuestros productos en incluso nuevos productos o familias de productos diferentes.

Etapas del Marketing Relacional.

• Identificar - Identificación y segmentación de los clientes que serán objeto de una estrategia de marketing relacional.
• Informar y atraer - Dar a conocer nuestros productos y servicios a los clientes seleccionados.
• Vender - Conseguir que el cliente potencial identificado e informado se convierta en cliente real y compre.
• Servir - Entregar el producto comprado , instalarlo, adaptarlo a las necesidades del cliente, llevar a cabo el servicio contratado
• Satisfacer - Conseguir que los clientes queden satisfechos con el producto o servicio comprado.
• Fidelizar - Convertir los clientes satisfechos en clientes fieles.
• Desarrollar - Aumentar el número de productos contratados, el importe de la compra, la variedad de sercios (Cross - Selling)
• Crear comunidad de usuarios - Crear vínculos o relaciones entre los clientes.

El CRM nos permite instaurar una estrategia de marketing relacional a nuestra empresa

RESPUESTAS A DUDAS DE CRM

¿Cuál es el retorno de inversión (ROI) de una solución de CRM?

Hay que tener claro que, nadie transforma cómo gestionar una relación con sus clientes, en un año. Primero, hay que saber a qué se dedican, quiénes son mis clientes, por qué son mis clientes. Bajo esta premisa existe un retorno de inversión definido que se cataloga entre un medio y largo plazo, lo que se traduce en un horizonte entre tres y cinco años.

¿Cuánto hay de consultoría en la implantación de una herramienta de gestión de clientes?

Aunque depende del alcance del proyecto, si vas a gastar en consultoría de una a tres veces el coste de licencia, no me asusta en absoluto. En este sentido, la problemática de integración en algunos de los entornos se dispara. De todas formas, en general, no tienes más que ver quienes son los partners naturales de CRM, para ver que la proporción de servicios debe ser muy grande. Si no fuera así, partners como Acceture, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young no estarían detrás de estos proyectos. De hecho, quien verdaderamente vende soluciones de CRM a la gran cuenta es más el partner o integrador de sistemas que el propio fabricante.

¿A la hora de implantar una solución de CRM habría que verla desde un punto vista de proceso de negocio o más bien tecnológico?

La tecnología siempre debe ir ligado a un cambio de un proceso de negocio concreto. De manera que resultaría una equivocada idea, comenzar un proyecto de CRM sin contar con las distintas áreas de negocio. Dicho esto, hay veces que las implantaciones de CRM se basan en solucionar problemas tecnológicos existentes en un proceso que estaba bien definido, es decir, puede ser que el proceso de negocio esté claro, y lo que falle sea la plataforma tecnológica que la soporta. A nuestro entender, el CRM se empieza por el negocio y luego se aplica a la tecnología donde se necesita. Además, estoy dispuesto asegurar que si bien existen muy pocas áreas de TI que se atreven a meterse en temas de CRM sin contar con el área de negocio, también ocurre, por el contrario, ejemplos donde marketing toma las decisiones y tecnología se adapta. Un componente altísimo, entre un 50 o 60 por ciento del éxito de un proyecto de CRM se basa en su capacidad para integrase tanto con las áreas de negocio como la tecnología.

¿Cuáles son los mayores problemas que aducen las compañías a la hora de implantar una solución de CRM?

La mayor parte afirma que la implantación en sí ha ido muy razonable y que en genaral las expectativas están bastante en sintonía con lo que se consiguen en los logros, es decir, hemos mejorado mucho en relación a los primeros ERPs. Por otra parte, cerca de un 80% de las empresas afirman que, se han minusvalorado los esfuerzos de integración, importación de datos, conexión con back office. Es decir la implantación de la solución ha sido más o menos sencilla, pero conseguir llegar a una base única de clientes se ha eregido en el trabajo más complicado de alcanzar.

¿Cuál es el término medio de implantación de una solución de CRM?

Dejando a parte propuestas irrisorias que señalan la puesta en funcionamiento de un proyecto de CRM en 90 días, un proyecto en serio podemos hablar de ciclos razonables cercanos al año o al año medio. Es decir, no me asustaría nada la existencia de proyectos CRM donde se empiece a vislumbrar algún resultado entre el sexto y noveno mes.

Con la mirada puesta en el futuro, ¿cuál sería la tendencia del mercado de CRM?

La verticalización de soluciones, es decir, la especialización de los procesos de negocio asociados a la gestión de relación con los clientes para cada modelo de industria, ya sea farmaco, banca, telecomunicaciones, entre otras . La razón de esta tendencia se debe a que los procesos de back office son en general más estándar, más comunes, más claros por país que los procesos comerciales, o de núcleo de negocio, que en este sentido si son más específicos, más propios de cada segmento. Esto traerá consigo un acelaramiento de las implantaciones que, va a facilitar la venta y la compra de esos módulos.Otro de los aspectos que también adquirirá su protagonismo, en donde nos queda mucho camino por andar es en la integración real de la Web y en canales asociados a Internet, en temas como e-mail, comunicación vía chat, etc. Es decir, utlizar todas la tecnologías que Internet pone a nuestra disposición para integrarlas con los procesos de negocio corporativos.

Los beneficios de un proyecto CRM

La mayoría de los proyectos CRM empiezan con grandes expectativas: incremento de ingresos, reducción de costes, incremento de la satisfacción del cliente, información en tiempo real, etc. consiguiendo clientes tanto internos como externos más fieles.

Los beneficios de un proyecto CRM, básicamente se pueden integrar en los tres siguientes grandes conceptos:

• Cambiar el concepto de relaciones con los clientes, teniendo una visión integrada y única de los clientes (potenciales y actuales), pudiendo emplear herramientas de análisis y desarrollando así acciones más inteligentes.


• Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única independientemente del canal que contacto con ellos: telefónico, sitio web, visita personal, etc.


• Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones con los clientes.

De estos tres conceptos, claramente el más importante es cambiar el concepto de relaciones con los clientes, ya que es el único de los tres que se transforma en una ventaja competitiva consiguiendo "acercar" la organización a sus clientes, conociéndolos más y desplegando las acciones más adecuadas para cada caso (marketing más inteligente).

Realmente la gestión multicanal y la mejora de procesos son soluciones que llevan a la excelencia en las operaciones pero que son fácilmente copiadas.En cuanto a las "causas" que consiguen estos "efectos":

• La primera está muy relacionada con la estrategia y el cambio organizacional aunque también se apoya en los data warehouse y las herramientas de análisis.


• La segunda está relacionada con los data warehouse y las herramientas tecnológicas.


• La tercera está relacionada con la reingeniería de procesos unidas a las soluciones tecnológicas.

Como se observa, el cambio en el concepto de relaciones con los clientes es el elemento crítico en CRM y la solución tecnológica es necesaria, pero nunca suficiente.

LOS CUMPLEAÑOS Y EL CRM

Durante el mes de Diciembre tuve la dicha de celebrar mi cumpleaños y añadir un año más de dichosa existencia a mi vida y tuve la experiencia virtual de recibir una gran cantidad de felicitaciones a través de correos y mensajes por este motivo.

Gran parte de las felicitaciones recibidas fueron recibidas a través del Facebook, donde pude comprobar que las redes sociales están llenando el espacio que anteriormente (aunque siendo teniendo liderazgo) ocupaban los SMS, los correos electrónicos y las llamadas telefónicas y/o las postales físicas o electrónicas. Este es un de los motivos que hacen que el Facebook se convierta en este momento en la mejor y más completa herramienta de CRM Social que existe actualmente (de allí su rápido y avasallador crecimiento) y la gente que trabaja en Mercadeo, Ventas y/o CRM nunca debe subestimarla a la hora de realizar planes de marketing relacional.

Pero el gran motivo que me llevo a escribir este artículo es la gran cantidad de e-mails que me llegaron de empresas a las que por una razón u otra, les facilite mis datos. Me llegaron felicitaciones de empresas de consultoría, bancos, aerolíneas, colocación de personal, consultoras, etc., con todos estos correos me sentí muy alagado, a pesar de saber que los realiza en múltiples oportunidades un programa informático y que estos son despersonalizados, sentí que la empresa destino recursos para hacerme ver que yo soy muy importante para ellos y lo expresaron en mi día de celebración.

Pero también observe que muchas empresas se dedicaron en ese día a enviarme su rutina diaria de publicidad y más publicidad, es ALLI donde se cometen algunos de los errores básicos de CRM, ¿Para qué se solicitan datos del cliente que no serán utilizados?. Las bases de Datos de las empresas son patrimonio de esta y al igual que el resto de los activos, deben tener mantenimiento preventivo y operativo.

EN RESUMEN SOLICITAR DATOS QUE NO SE VAYAN A UTILIZAR ATENTA CONTRA LA PRACTICIDAD DE UNA BASE DE DATOS DE CRM.

CRM Pre-Lista de comprobación de la aplicación

Antes de iniciar un CRM deberiamos hacernos unas preguntas de evaluación, para de esta forma conocer en que status estariamos en relación a una posible implementación.

Estas preguntas podrian ser:

1. ¿Ha preparado un plan de negocio de CRM?

Hablamos de planificación de las actividades de CRM . Independientemente de si la gestión requiere un documento, es una muy buena idea tener una línea de base que representa CRM.

2. ¿Sabes quién sera su patrocinador ejecutivo y qué espera?

En el momento en que esté listo para lanzar el desarrollo, el patrocinador ejecutivo CRM debe ser inequívoca. Por otra parte, su papel en la definición y validación de requisitos, la gestión de las expectativas de ejecutivos, y ayudar a definir las métricas de éxito debe ser bien entendida por todos los interesados.

3. ¿Tienen requisitos empresariales de alto nivel ya definidos?

En CRM esta actividad debe ser independiente del proyecto de desarrollo formal, por dos razones: requisitos del negocio determinará si el programa de CRM se mueve hacia adelante, y que requieren la participación de los interesados que pueden no estar disponibles durante la ejecución.

4. ¿Las Métricas de éxito han sido establecidas?

¿Cómo vas a saber si su programa de CRM ha sido un éxito? Aunque muchas empresas no requieren de métricas de éxito- estan deberán realizarse

5. ¿Hay acuerdo sobre los comportamientos de los clientes deseados? ¿Son las funciones de negocio previstas para apoyar estas conductas aparentemente deseadas?

Dependiendo del alcance de su programa de CRM, puede incluir una descripción de la conducta del cliente que desee en su plan de negocio de CRM. De cualquier manera, alcanzar un consenso sobre cómo desea que los clientes se comportan de manera diferente es importante. Por ejemplo, si el personal de ventas estará usando CRM para gestionar el flujo de ventas, debe establecer la respuesta ideal para una distribución de la información.

6. ¿Tiene cada organización un acuerdo sobre una definición común de "cliente"?

El departamento de marketing de una empresa de automóviles podría considerar un "cliente" a un distribuidor, pero el centro de llamadas podría considerar que sea un conductor. Tiene consenso en esta y otras definiciones clave antes de empezar.

7. ¿Puedes asignar la funcionalidad deseada a los requisitos de datos?

El manejo de los datos del cliente es complejo, con más frecuencia de lo que es sencillo de manejar. Esto generalmente significa que la definición de las necesidades de datos junto con los requisitos de negocio son claves. En algún momento tendrá que saber si los datos del cliente son necesarios y de que forma se originan.

8. ¿ Se han identificado las otras aplicaciones o sistemas con los que el producto de CRM debe integrar?

Debe haber una comprensión por delante de los efectos de otros sistemas de CRM en las empresas y de cómo los datos se mueven entre los sistemas de manera eficaz. Además, los miembros del personal cuyos sistemas serán tocados por CRM deben ser notificados de los requisitos de integración pendiente.

9. ¿Usted realmente define su política de privacidad?

Independientemente de si su programa de CRM estarán basadas en la Web, comprender los límites de su empresa para el uso de los datos sobre sus clientes.CRM no sólo se debe adherir a una política de privacidad de las empresas, sino que también debe ser el ejemplo emblemático de la empresa comportamiento en torno a los datos del cliente.

¿Cómo medir el ROI de un proyecto CRM?

A priori, resulta problemático medir el ROI de un proyecto CRM por la entrada en juego de diversos factores como el cambio tecnológico, el carácter único de cada proyecto que lleva a diferentes interpretaciones del ROI, el desorden para gestionar las variables económicas durante un proyecto o la dificultad de medir factores intangibles como satisfacción de usuarios, mejoras en comunicación, etc.

Para medir el ROI se debe utilizar un método consistente a lo largo de todos los proyectos realizados de forma que nos permita analizar nuestra situación pasada y actual así como compararnos frente a nuestros competidores.

Como se puede apreciar, los beneficios de las tecnologías CRM están relacionados con muchas de las iniciativas de mejora de una empresa (mejor calidad de la base de datos de clientes, mejor tiempo de respuesta, mejor conocimiento del cliente, mejor acceso y calidad de la información de gestión, reducción de costes de soporte, etc).

Sin embargo, no debemos quedarnos casi exclusivamente con métricas cualitativas para estimar estos beneficios. Existen diferentes indicadores para medir el retorno de la inversión y que describen si un proyecto CRM es rentable.

Un análisis hecho por AMR Research, señ ala los siguientes indicadores (de mayor a
menor importancia) como medida del ROI en las implantaciones de CRM:

Satisfacción del cliente / tasa de retención 78%
Reducción de coste de atención al cliente 71%
Incremento en ingresos 59%
Adquisición de nuevos clientes 57%
Reducción del coste de ventas 52%

Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida del ROI en CRM.

Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido al cambio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados relacionados con la reducción de coste de los procesos de relación con los clientes en las á reas de marketing y ventas.

Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por indicadores en el corto plazo como en el medio-largo, y tanto cualitativos como cuantitativos, así como un calendario aproximado de su cumplimiento.

Finalmente, no debemos despreciar los retornos asociados a las personas de la organización, cuya productividad y lealtad con la empresa aumenta fuertemente con estas implementaciones.

GRANDES FRASES

Durante el día de hoy y para comenzar un nuevo año les dejo algunas frases que podrían ser motivadoras, estas estan relacionadas con la superación personal y el liderazgo:

"Son dos las opciones básicas: aceptar las condiciones como existen o aceptar la responsabilidad de modificarlas"
- Denis Waitley

"Liderazgo significa que un grupo, grande o pequeño, está dispuesto a confiar la autoridad a una persona que ha demostrado capacidad, sabiduría y competencia"
- Walt Disney

"No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer"
- Johann Wolfgang Goethe

"El espíritu de grupo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores"
- George L. Clements

"El talento gana juegos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”
- Michael Jordan

"La perseverancia es invencible. Por ello, el tiempo, en su acción, destruye y derriba toda potencia"
- Plutarco

“Uno de los secretos del éxito empresarial consiste no en hacer uno mismo el trabajo, sino en reconocer al hombre apropiado para hacerlo."
- Andrew Carnegie

“El liderazgo es una tarea, no un puesto. Las personas no te pertenecen, tú les perteneces a ellas."
- Max De Pree

“Cristaliza tus metas. Elabora un plan para alcanzarlas. Fíjate una fecha límite. Entonces, con suprema confianza, lleva adelante tu proyecto."
- Paul J. Meyer

“La única diferencia entre un sueño y un objetivo es una fecha.”
- Edmundo Hoffens

“El Hombre planea... Dios se ríe”
- Anónimo

“Nada sucede hasta que algo se mueve”
- Albert Einstein

"No es el plan lo que importa, sino la planificación"
- Dr. Graeme Edwards

"No me arrepiento en absoluto de haber corrido todos los riesgos por aquello que me importaba."
- Arthur Miller

"El ejemplo tiene más seguidores que la razón. De manera inconsciente imitamos a aquellos que apreciamos y nos acercamos a la gente que admiramos."
- Christian Nevell Bovee

"Los grandes hombres casi nunca son cimas de montañas aisladas, son las cumbres en cordilleras gigantes."
-Thomas Wentworth

"El que quiera hacer todo solo, jamás será un gran líder; tampoco el que quiera quedarse con todo el crédito por hacerlo."
-Andrew Carnegie