SOBRE LA MEDICION, EL MONITOREO Y EL ROI

Cada vez que pienso en resultados y el análisis de estos, se me viene a la mente la frase de Galileo Galilei “Mide lo que sea medible y haz medible lo que no lo sea.”.

Existen acciones que se realizan en la empresa a las cuales no es posible calcularles un ROI de forma directa, al igual que ocurre con muchas de las acciones o tareas que se llevan a cabo en el mundo offline. ¿Cómo podemos calcular el ROI de tener una operadora atendiendo la central telefónica de tu empresa, o el de la cantidad de gente que te visita en una página web, o las llamadas a un centro de contacto?

Tomando esta reflexión como punto de partida, es necesario encontrar las métricas o kpi’s vinculadas a aquellas acciones que realizamos en el entorno de los medios sociales, medios tecnológicos y otras fuentes no tradicionales de contacto y que nos permiten evaluar el rendimiento de nuestro trabajo. Cuanto más concretas sean esas kpi’s y nuestra capacidad para otorgarles un valor real, más cerca estaremos de obtener un valor aproximado al ROI de nuestra actividad en estos medios.

Por ello es muy importante:

Objetivo de la monitorización: establecer el marco del cliente; conocer cómo se percibe nuestra marca; posición y percepción social de mi cliente respecto a los competidores y la industria; y encontrar aquellos datos que me permitirán el establecimiento de la estrategia.

El proceso: lo primero que se debe hacer es establecer el perímetro de análisis, el espacio temporal para poder evaluar de forma correcta y completa la realidad que rodea al cliente. Se recomienda extraer una muestra de un período completo de un año, evitando de esta manera cualquier tipo de afección estacional.

Plataformas: lo adecuado es monitorizar todo tipo de plataformas aunque por la propia naturaleza de algunas redes a veces no es posible una monitorización exhaustiva, por ejemplo: Facebook debido a las restricciones de privacidad. 

Herramientas: para esta fase de análisis debido a la complejidad de recabar información al pasado, las vías se resumen a herramientas de pago que tienen esta disponibilidad o el uso de herramientas gratuitas desde el inicio de proyecto con el objetivo de poder contar con históricos.

Por último como ¿Cómo calcular el ROI?

1. Determinar el gasto derivado de la presencia en cada medio (incluyendo el tiempo de gestión). El tiempo empleado en la gestión tiene valor, calcular el gasto en herramientas, community managers y analistas, etc., y se deben ponderar las horas de gestión derivadas de estas actividades.

2. Determinar el valor de un cliente. 

3. Determinar el valor de la reducción de otros costes de marketing. 

4. Determinar el valor de los bienes tangibles. Los activos digitales de una empresas son elementos susceptibles de ser vendidos en el caso de que se considere oportuno y es importante tenerlos en cuenta en la ecuación del ROI. 

5. Determinar el valor de los bienes intangibles. Sin duda, esta es la parte más polémica de la ecuación del ROI. El valor de una marca es un bien intangible que se lleva considerando desde hace décadas y que forman parte de los activos de los activos de las empresas. Sin embargo, hay bienes intangibles, como la satisfacción del cliente, cuya valoración resulta más complicada de demostrar. ¿Cuánto vale un cliente contento y fidelizado? ¿Cómo podemos medir los nuevos clientes que llegan a través de la recomendación de otro cliente? ¿Y la reducción del coste de adquisición de estos últimos? Son aspectos sobre los que se han hecho algunos avances, pero para los que habrá que encontrar una respuesta fiable en el corto plazo para mostrar los beneficios de tener una presencia activa y comprometida en medios sociales.

El mayor reto a corto plazo, se centra en resolver las deficiencias de las distintas fórmulas para hallar el ROI de los proyectos en todos los nuevos medios. Mientras tanto,  los proyectos deberían centrarse en la integración de los múltiples canales en una estrategia integrada de marketing como fórmula para el éxito a largo plazo.

REDEFINIR LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE. OFENSIVA NO ES DEFENSIVA.

En comparación con la definición del tamaño de la fuerza de ventas (sizing) y la estrategia de compensación o incentivos, la estrategia de enfoque de la fuerza de ventas (targeting y segmentación) es relativamente un componente descuidado de la gestión de la efectividad de la fuerza de ventas eficaz en Europa y considero que también en Latinoamérica. 

Atrás han quedado los días en que las empresas podrían utilizar toda la mega fuerza de ventas de mega para derrotar a la competencia basándose en el enfoque tradicional .   

Tradicionalmente, el aumento de la eficacia de la fuerza de ventas era entendido por elevar el número y la duración de las visitas y hacer que el mensaje sea más eficaz. Al mismo tiempo, el tamaño de la fuerza de ventas con demasiada frecuencia ha sido considerado como un punto de referencia para el éxito de venta.

Los datos disponibles han reforzado este punto de vista, lo que demuestra que un aumento en las ventas se debe por el incremento de visitas y repeticiones de estas (revisitas). Sin embargo, los cambios que se necesitan ahora para transformar la fuerza de ventas, de ser un bateador al azar a pasar a convertirse en un arma de precisión, requieren sistemas de medición más sofisticados y la evidencia derivada de los datos individuales del médico. 

La situación en Europa es muy similar a la de Latinoamérica y es muy por diferente a la de los EE.UU., donde hace tiempo se acepta la orientación intensiva de altos prescriptores. Allí, los visitas se desarrollan habitualmente mediante la asignación de las mismas en base a posibles volúmenes  y cuotas de mercado. 

Como resultado, los EE.UU. se encuentra ahora en el extremo opuesto del espectro de la focalización de Europa. Casi se ha llegado a la situación en la que algunos médicos están recibiendo tantas visitas que están saturados, mientras que otros están completamente desatendidos.  Así que enfoque debía ser más inteligente con los datos médicos. Los gerentes de ventas de Estados Unidos están utilizando los datos de prescripción a nivel médico y los sistemas de automatización de fuerza de ventas para rastrear la actividad de visitas de los representantes y modelar la capacidad de respuesta de los médicos individuales de manera más eficaz.

Con un acceso muy limitado a los datos a nivel médico en Europa y en América Latina, la segmentación de los médicos basado ​​en la respuesta a la promoción, así como el potencial, es mucho más difícil. Para las marcas establecidas en los mercados de atención primaria, la cuota de mercado por niveles ha demostrado que se correlaciona muy bien con la capacidad de respuesta de promoción. Esto permite el desarrollo de una estrategia de focalización mejorado mucho en todo el potencial de mercado y segmentos basados ​​en acciones, el uso de la cuota de mercado como indicador de la capacidad de respuesta de promoción en los mercados sin los datos a nivel médico. 

La recomendación es que las empresas deben colocar sus fuerzas de ventas en un enfoque de ataque. La inversión debe estar dirigida a los más altos prescriptores con el porcentaje más alto potencial de mercado y reducirlo en otros segmentos; las especialidades prescriptores bajas con bajo potencial deben ser ignoradas. 

Este argumento se basa en la matriz de dos por dos que es utilizada por la industria en sus estrategias de ventas, que asigna los grupos de médicos a cuadrantes, en base a su potencial para convertirse en prescriptores más altos y si tienen actualmente una cuota de alta o baja del mercado. 

En algunos casos esta matriz ha llegado a ser de 9 o 16 cuadrantes siendo la más recomendable, la de 9 cuadrantes con segmentos o divisiones de alto, medio y bajo.

Las empresas tienen que ser realistas sobre el atractivo económico de cada segmento médico y su capacidad de influir en los prescriptores, en base a la evidencia histórica.

RENOVAR O CAMBIAR – NUEVO LOOK EMPRESARIAL

En Venezuela existe un refrán o dicho que reza “Loro viejo no aprende a hablar” en México existe otra “Chango viejo no aprende maroma nueva”, y asi en varios países de nuestra latinoamérica. El contexto de esta frase es lo que lleva a mucha s personas y a su vez a muchos empresarios a quedarse en la mediocridad y en el estancamiento, ya que consideran que las cosas siempre se han hecho de una forma y no se pueden modificar ya que únicamente de esa manera es cómo funcionan.

La innovación debe ser una cualidad nata de los empresarios, el que no se encuentre innovando está destinado a morir. Sin embargo muchas personas que tienen varios años con su empresa consolidada consideran la innovación como algo innecesario, pues creen que conservando todo igual las cosas seguirán funcionando bien.

Es necesario innovar en muchos aspectos, partiendo desde los procesos productivos, capacitación de personal, atención al cliente, etc.; sin embargo una de las principales innovaciones que deben considerar las empresas con larga trayectoria, es la innovación de imagen.

La imagen corporativa es la impresión que se le da al cliente y es necesario mantenerla en toda ocasión. El hecho de tener una larga trayectoria y contar con un prestigio, el cual se ha ganado a lo largo de los años, y han obtenido una cartera amplia de clientes leales, no es excusa para no renovar la imagen.

Las empresas que mantienen su imagen antigua podrán seguir operando, trabajando con los clientes de siempre, pero esto no les permitirá obtener nuevos clientes. Los mercados son tan dinámicos que la innovación es necesaria en todo negocio.

La sociedad ha cambiado. Los individuos se comportan de forma distinta. Aparecen nuevos puestos de trabajo que antes eran impensables. Programadores que tienen que aprender nuevos lenguajes que antes eran inexistentes para dispositivos inconcebibles hace una decada, emprendedores que logran el éxito inventando algo (apps) que funcionan exclusivamente en una herramienta inventada, a su vez, por un visionario (ipad), oportunidades laborales que antes no existían, etc., etc., etc.

Y, claro, individuos que consumen de forma diferente. Que buscan cosas que antes no buscaban. Que necesitan cosas que antes no necesitaban. Que provocan que, entre todos aquellos que producen bienes y servicios con un fin lucrativo, es decir, empresas, existan sólo dos tipos: las que entienden este nuevo paradigma de transformación digital y las que no. Las empresas modernas y las obsoletas. Las empresas que triunfarán o las empresas que están abocadas a la desaparición. Al renovar la imagen, le da la posibilidad no solo de abrirse a nuevos mercados, conseguir nuevos clientes, etc., sino que también reafirma el compromiso con sus clientes habituales, pues les da confianza de seguir comprando sus productos o servicios ya que propicia una imagen de solidez.

Pero el cambio de la imagen corporativa debe conservar  la esencia, es decir, manteniendo la verdadera razón de la empresa, cual fue el producto o servicio que la hizo llegar hasta donde esta, quien es su verdadero mercado, que necesidad ha estado satisfaciendo, cual es la diferencia que ofrece de la competencia pero sobretodo, siempre recordar cuáles son sus raíces, y que fue lo que la hizo llegar hasta donde está ahora.

La  innovación constante es necesaria para la supervivencia de toda empresa, y es una falsa afirmación o creencia el pensar que debido a la antigüedad de la empresa o del empresario no es necesaria una renovación. Todo cambio es bueno sabiéndolo aprovechar, es por esta razón que una renovación de imagen puede ser de gran beneficio para la empresa, pues no solo logrará atraer nuevos clientes, sino que también le reafirmará la solidez y confianza que tiene con sus clientes leales.

 

Si no hay innovación, no hay afán por entretener o ser útil para el consumidor. El único objetivo es estar ahí porque todos los demás están. Y estar por estar, nunca ha sido una buena opción. Intentar hacer las cosas de manera diferente no es tan complicado, simplemente requiere un poco de atrevimiento y ganas de abordar la comunicación desde otra perspectiva.