La elección de su herramienta CRM - Negociación de precios

Al igual que cuando uno se dispone a comprar un automóvil nuevo, pocas empresas compran un producto CRM sin una prueba de manejo. Su proveedor debe ofrecer una copia de evaluación de su software de CRM para que su equipo de Tecnología lo pueda instalar y utilizar.  Estos ensayos suelen durar entre tres y seis meses para dar a la empresa la oportunidad de manejarlo teniendo en cuenta lo siguiente:

 

• Verifique que la funcionalidad prometida realmente existe

 

• Asegúrese de que el producto funciona en el entorno técnico específico

 

• Medir la usabilidad del producto

 

• Verifique que el producto trabaja con sus datos

 

Un punto crítico aquí es que verificar que la funcionalidad que existe es una cosa, pero cómo el producto realmente ofrece la funcionalidad que dice tener es otra. Dos productos pueden invidualmente ofrecer escalas de puntuación en campañas de marketing, por ejemplo, pero quizás uno podría involucrar significativamente entradas de datos por el usuario mientras que el otro es más automatizado.

 

Asimismo, asegúrese de que la herramienta pueda trabajar con sus datos. Muchas empresas ignoran esto, pero puede haber problemas con los datos, como un formato inconsistente que impida que el producto CRM funcione correctamente. O puede que el producto de CRM requiera ciertos datos, como campos de dirección en blanco o el acceso a la historia de atención al cliente, que sus sistemas actuales simplemente no puedan proporcionar. Dependiendo de la gravedad de estos problemas de consistencia de datos, es posible que usted desee retrasar la compra de cualquier herramienta de CRM hasta que se resuelvan.

 

Incluso si usted no está comparando diferentes herramientas de CRM, en realidad usando el software de evaluación sería una buena idea, determinar si el costo por usuario de la herramienta, que conocer si vale la pena invertir en el valor que proporciona. Por ejemplo, digamos que usted es una empresa de servicios financieros que acaba de adquirir un banco en Internet. Se está evaluando un producto CRM que maneje un centro de llamadas que permita la integración sin fisuras de los datos de los clientes a través de los sistemas para que sus CSRs (Agentes de Servicio Telefónico) tengan un perfil completo del cliente en el momento de la llamada de este. El producto cuesta $ 1000 por cada usuario final. ¿Será rentable tener este producto, cual podría ser el ROI de esta inversión, en cuanto tiempo?, esas son algunas de las preguntas a evaluar.

 

Uno de los objetivos de su evaluación deben ser comprobar si el producto es capaz de ofrecer verdaderamente mejoras que igualen o superen su costo. En otras palabras, si usted tiene 300 CSR (Tele-operadores) para todo el país, basado en el ejemplo del párrafo anterior ¿Las ganancias de productividad deben resultar en un valor de $ 300.000 a la empresa?

 

La herramienta puede requerir una CSR (Tele-operador) para realizar otras tareas como: obtener los datos correctos, mitigando el tiempo ahorrado. Del mismo modo, los malos resultados podrían ralentizar la capacidad de resolver un problema. Sólo mediante la instalación del producto y su prueba se puede realmente saber qué esperar de él.

 

Planifique una evaluación del producto. Si usted tiene el tiempo, combine la evaluación con una prueba de concepto que puede ofrecer la funcionalidad de la muestra, y la demostración de la funcionalidad a las partes interesadas para su aprobación. Tenga en cuenta la evaluación de un proyecto de software independiente con indicadores que reflejen las expectativas de la herramienta después de que se encuentra en producción. A pesar de que no va a trabajar con todos sus datos o enviar transacciones en la escala que usted manejara después de la herramienta está en uso, el equipo de desarrollo podría ser capaz de simular las cargas de trabajo y  de extrapolar los números y obtener los resultados basados ​​en pruebas más limitadas. En el peor de los casos, la evaluación le ahorrará tiempo durante el proyecto de desarrollo real, y en el mejor de los casos, le puede ahorrar muchas horas y el gasto incalculable en un producto que no le es funcional para su negocio.

 

Comprobación de referencias

 

Siempre hay un vendedor que citan los acuerdos de confidencialidad con sus clientes como una razón para no dar sus nombres. De hecho, muchos usuarios de CRM lo consideran un arma estratégica y podrían no estar dispuestos a dejar constancia de lo que están haciendo. En los casos en que el proveedor utiliza esto como una excusa, pero ha citado a un cliente anónimo, intente tener una conversación con alguien en el equipo del vendedor que puede describir la aplicación en términos generales. Cualquiera que sea el caso, eleve una bandera roja de atención hacia el proveedor de CRM que no le pueda proporcionar al menos tres controles sobre el registro de referencias.

 

Los clientes de referencia debe tener experiencia en el desarrollo de un proyecto con la herramienta, así como en el despliegue de la herramienta a los usuarios finales. Idealmente, ellos estarán en una industria similar o estarán utilizando la herramienta, específicamente en que su empresa lo está considerando. La referencia real debe ser un gerente o ejecutivo que ha visto si el producto final de software “CRM” cumplió con lo prometido (o no).

 

Al llegar a obtener esta referencia, probablemente se podría hablar todo el día sobre CRM. Si hay tiempo, discuta lo que condujo a su decisión de compra del producto en cuestión, y pregunte acerca de cómo ellos utilizan las características claves del producto. Sin embargo, recuerde las siguientes cinco preguntas "básicas":

 

1. ¿Cuál era la estimación inicial del proveedor en relación al tiempo de implementación y que mostro su experiencia? Hubo alguna sorpresa?

 

2. ¿Cuántas personas participaron en la ejecución (total de TI y la línea de negocio)?

 

3. ¿Cuál fue el mayor desafío inesperado de la aplicación? (Por ejemplo: ¿ la complejidad de carga de los datos?, ¿La formación del usuario final?, ¿Los procesos de negocios?, ¿Los conflictos de la herramienta?)

 

4. ¿Cuál ha sido el vendedor (o el integrador, asesor) ¿Tuvo participación en el curso, entreno a los usuarios?

 

5. ¿Cuál es su expectativa en relación a la auto-suficiencia con este producto?, ¿Requerirá de Soporte Continuo? ¿Durante cuánto tiempo será este soporte?

 

Estas preguntas son abiertas y seguras. Invitan a la interpretación, generan empatía y alientan a la explicación adicional. Y si la respuesta a la última pregunta refleja una expectativa a corto plazo para la auto-suficiencia, estás en el camino correcto.

Seleccion Exitosa de una herramienta de CRM - Checklist

Al decidir sobre que producto de CRM elegir, aquí hay varias cosas a tener en cuenta para asegurarse de que no está perdiendo talento, dinero y tiempo:

 

• Considerar un equipo mixto que se encargue de la selección del producto.

 

La diversidad del equipo que se encargue de la evaluación de los productos de CRM en comparación a los requisitos de CRM debe ser directamente proporcional a la funcionalidad que el programa CRM tendrá. Un grupo de gerentes que elijan la herramienta en función de su precio de compra (versus el costo total de propiedad) es una decisión tan miope como la de los programadores al votar por un producto u otro, debido a que utiliza Java. Todo el mundo tiene un sesgo. Asegúrese de que su equipo de selección de productos represente a una variedad de requerimientos funcionales de negocio y preferencias de usuarios.

 

• Sea claro acerca de los requisitos que se espera que un ASP (Proveedor de Servicios) debe cumplir y los servicios que se pueden esperar a proporcionar.

 

Elaborar su primer acuerdo ideal de nivel de servicio, y compararlo con los de los otros proveedores de Servicio (ASP) que esté considerando. Y no tenga miedo de proponer un contrato basado en incentivos. Las llamadas de servicio que se establezcan en el valor o rango de precios significa que el ASP recibe una tasa de interés competitiva, más un incentivo para ofrecer una funcionalidad única o la mejora de los procesos empresariales. Si tal esquema de precios no se ha establecido, los precios de los ASP se elevarán pero los niveles de servicio serán los mismos. Un plan de pago por desempeño, garantiza a la ASP a trabajar duro para cumplir con sus requisitos y a ser recompensado cuando lo hacen.

 

• Si usted está considerando un ASP, considere por qué estás dispuesto a invertir el dinero allí en lugar de su departamento de TI.

 

Después de todo, a pesar de que un ASP seguramente le proporcionará valor al negocio, el dinero podría ser mejor gastado en apuntalar a la infraestructura de TI que pueda soportar un coste de CRM más eficaz en el largo plazo.

 

• Elija desde la perspectiva del cliente.

 

Al considerar diversas herramientas y cómo se van a utilizar, debemos evaluar el servicio de los programas centrados en el cliente, examinar las características particulares de los productos y realizar continuamente la pregunta: "¿Cómo esta capacidad mejora la percepción que el cliente tiene de nosotros? ¿La herramienta genera guiones al centro de llamadas? ¿El cliente va a pensar que realmente lo conozco y que estoy pendiente de su información? ¿Se puede enrutar dinámicamente un ticket de algún problema de alta prioridad a personal en campo? ¿Los clientes apreciarán el tiempo de respuesta rápido?. Cuando evalúes las diferentes opciones disponibles: si una serie de respuestas hace que un producto destaque por encima de todos los demás, es que has encontrado la solución que buscabas.

 

• Evite la opción única de los consultores, la suya o la del proveedor.

 

Muchos de los vendedores de CRM han establecido alianzas de consultoría, cuya ventaja es que los consultores han sido entrenados a fondo en la aplicación del proveedor. No dé por sentado que estas empresas asociadas son su única opción. Muchas de las empresas de consultoría más grandes capacitan a su personal subalterno incondicionalmente en el desarrollo tecnológico. Los métodos de evaluación que se utilizan para elegir su ERP o la  empresa de consultoría deben ser diferente para su elección de CRM: Tómese el tiempo para entrevistar a una selección de las empresas sobre la base de un conjunto claro de indicadores de éxito.

 

• No confíe en las tecnologías de CRM que no permite hacer cambios en el negocio.

 

Por su propia definición, CRM es una solución que incluye procesos, datos, tecnologías, habilidades y estrategia. Si alguno de ellos es débil, su programa de CRM podría estar en riesgo. Después de todo, el CRM se trata de cambiar los procesos de negocio y asegurar clientes más felices, no sobre el software. Contar con un producto para resolver todos sus problemas pueden conducir al fracaso.

De CRM operacional a la Implementación en la empresa: Una Situación hipotética.

En efecto, el CRM puede ser revolución y también evolución. Un solo departamento puede adoptar un programa de CRM que prometa valor a otras organizaciones, pero que como lo implanta con aversión al empezar de cero no obtiene el valor que desea obtener del mismo.

 

Debido a que al iniciar la organización de la empresa, el área de asistencia al cliente requiere información básica sobre los clientes y las incidencias, este fue el primer departamento en reconocer el valor de un CRM operacional, la empresa paso a revisar a los clientes al final de cada contacto en la Web o por teléfono y al efectuar seguimiento de la satisfacción del cliente, los puntajes obtenidos después de utilizar la parte analítica de CRM sirven para optimizar los procesos de call center.

 

El objetivo del centro de atención telefónica era utilizar los resultados de la encuesta para analizar las quejas de los clientes y el nivel de satisfacción con la mejoria de productos y servicios y al mismo tiempo poner en marcha una web basada en el autoservicio del cliente interno y externo. Con el tiempo, los clientes de la empresa serían capaz de solicitar el servicio en el sitio web de la compañía, incluiría la mitigación de la necesidad de asistencia en persona, además de ser capaz de ordenar nuevos servicios y características adicionales, tales como identificador de llamadas. La atención al cliente reconoció no solo la promesa de reducción de costes, sino también mayores tasas de retención de clientes.

 

Poco después de iniciar el proyecto, el área de atención al cliente llamó la atención al departamento de marketing de la compañía, que estaba interesado en las puntuaciones de satisfacción y su correlación con ciertos segmentos de clientes. El área de Comercialización fue convencido por el centro de llamadas para compartir sus datos, que existían en un servidor accesible por el sistema de llamadas de la empresa (Call Center). Comercialización pudo comprar un módulo adicional de proveedores, que fue incorporado al CRM de la compañía con el fin de realizar la segmentación de clientes e inicio la dinámica de comenzar comunicaciones y campañas con los clientes más específicos.

 

La ventaja de este enfoque de bloques de construcción fue que marketing también pudo aprovechar el producto CRM, los recursos del sistema, y ​​los datos que el centro de llamadas ya estaba usando. Por otra parte, fue complementando la base de datos del centro de llamadas con datos adicionales, el área de  comercialización fue el encargado de proporcionar al call center la más rica la información del cliente que a su vez se podría utilizar para calificar clientes de mayor valor en el momento del contacto (Principios básicos de Segmentación).

 

A medida que la información del centro de llamadas y la de marketing se hizo más integrada, los dos departamentos se dieron cuenta de que aún se podrían centar más en el cliente con más datos y mayor potencia de procesamiento, y presionaron a la alta gerencia por más presupuesto, citando los beneficios ya adquiridos por el aspecto funcional del CRM.

 

Los miembros comité ejecutivo de la compañía encargados de aprobar los gastos de tecnología de la información, reconocieron similitudes entre el sistema CRM y un sistema de automatización de ventas (SFA). Al aprovechar una base de datos centralizada del cliente, el información se podría desplegar por el SFA en todas las regiones y territorios, garantizando el acceso a una base de datos más rica de datos de clientes ya existentes, en lo que se conoce ahora como el servidor de CRM.

 

En el departamento de Tecnología de la empresa se ejecutó un programa de sincronización que conciliaría los datos de clientes de cada vendedor con los datos del cliente en el servidor de CRM. Debido a los datos de ventas nuevos serian añadidos al sistema CRM, el personal de ventas en el campo ahora puede no sólo acceder a los datos centralizados de los clientes, sino también al seguimiento de la correspondencia de sus clientes y a la respuesta que podrían haber recibido del centro de llamadas y las organizaciones de marketing. Por primera vez, un vendedor realmente entiende cómo su compañía entera, no sólo él sino toda su oficina estaba interactuando con sus clientes actuales y potenciales y aumentando la velocidad y calidad en la forma en que se responde.

 

Por otra parte, el centro de llamadas (Call Center) puede usar los nuevos datos de ventas para realizar un seguimiento de incidencias en pedidos colocados recientemente y podría decir si la llamada “X” era de un cliente existente, una perspectiva o potencial negocio o un cliente desactualizado. El centro de gestión del Call Center está implementando según el segmento de cliente quien llama y el estado de este caso, guiando a los Operadores del Servicio en la respuesta a los contactos de los clientes en una forma que se adapta a cada segmento de clientes.

 

El área de Comercialización también fue capaz de utilizar la información de ventas para cerrar el ciclo, el seguimiento de las respuestas de campaña a través de las órdenes reales. El personal de Marketing podría refinar sus campañas, ahora que sabe quienes son los segmentos de clientes que ordenaron los productos, y a través de qué canales. Esto a su vez permitió a marketing poder establecer un "segmento de marketing" , en la que los segmentos de clientes específicos fueron gestionados y comunicados por separado. Con esta información en mano, marketing podría interactuar más efectivamente con ventas y con los diferentes socios del canal sobre el plan de ventas óptimo, teniendo en cuenta el perfil de un cliente potencial y sus características.

 

Los gerentes de ventas animaron a sus colegas en el campo (vendedores) a utilizar los datos del servidor CRM de forma remota, para el registro y seguimiento de sus operaciones. En consecuencia, estos fueron comunicando sus necesidades: para realizar un seguimiento de los clientes en función de cortes históricos e historias de reparación.

 

Por primera vez, cualquier persona con acceso a la red puede conectarse y descubrir informaciones como si un objeto que estaba en falla desde hace mucho tiempo finalmente había sido provisionado o si la reparación se habia hecho en un sitio, lo cual era información clave para algunos de los clientes.

 

Los vendedores, en particular, estaban agradecidos ya que estaban utilizando dispositivos de mano (handhelds) para comunicarse de forma remota al servidor de CRM, el tiempo rápido de respuesta fue clave para sus comunicaciones con sus clientes.

 

Comercialización pudo analizar cómo las reparaciones largas se distribuían por segmento de clientes. Así pues, poco después, comercialización ayudo a la modificación de los servicios de sistema de instalación y reparaciones para dar mayor prioridad a los segmentos de clientes de alto valor. Mientras tanto, el centro de llamadas fue capaz de correlacionar los tickets abiertos de reparación de problemas reales, y después del análisis esta información retroalimento a I + D (Investigación y Desarrollo) para fomentar mejoras en la calidad del producto.

 

De hecho, esta empresa vivió el movimiento de su "pirámide", su infraestructura CRM-y, en consecuencia, su relaciones con los clientes, y se convirtió en una empresa mucho más robusta. No sólo eran las mejoras implementadas con éxito, es que siempre parecía tener usos previstos para los datos de CRM y sus nuevas funcionalidades.

 

Diez meses después ha podido demostrar menor desgaste y/o rechazo de los clientes directamente atribuible a la suscripción de comunicaciones dirigidas con los clientes de alto riesgo. el Departade que en el centro de llamadas se inicio el primer modulo de CRM en línea, el departamento de marketing mento de Comercialización nunca había pensado en detener la pérdida de clientes, y mucho menos cuantificar las mejoras. La empresa continúa enriqueciendo sus capacidades de información y crecimiento de CRM, regularmente midiendo las ganancias de rentabilidad como resultado de la fidelidad de los clientes cada vez mayor, y ahora está haciendo que la información en el servidor de CRM fluya y este a disposición de los organismos financieros y ejecutivos.

 

Su empresa no tiene que comenzar su programa de CRM en el call center. De hecho, es posible que una organización necesite urgentemente de CRM muy diferente al ejemplo anterior. El objetivo de este ejemplo es ilustrar que, lejos de ser un "big bang", el éxito de la implementación del CRM en esta empresa se basó en la entrega gradual de funcionalidades en el tiempo. Y que cada incremental de funcionalidad incremental creó un  valor incremental.  No fue un “uno” sino “la suma de sus partes”.

 

Inicie en pequeño, pero piense en grande, y que cada paso sea siempre mayor que el anterior.