Cuando el cliente debe ser lo primero

En el mercado farmacéutico actual que está en constante evolución, lograr una mayor eficiencia en el trabajo de la fuerza de ventas es tal vez más importante hoy de lo que ha sido históricamente. Y aunque muchas tendencias apuntan hacia nuevas tecnologías y estrategias complejas en la búsqueda de equipos de ventas más eficaces, un contingente creciente de líderes de la industria recomienda simplemente volver a lo básico, al servicio al cliente y la labor de una buena venta.

Para muchos, este enfoque simplificado significa volver a poner al cliente nuevamente en el centro del proceso de ventas y de marketing (una escuela de pensamiento conocida como la centralidad del cliente). No es ciencia de difícil implementación es sólo un enfoque simple y lógico donde satisfacer las necesidades de los clientes cree un resultado beneficioso para las empresas farmacéuticas en el proceso. (el tradicional Ganar-Ganar).

A medida que el tamaño de la fuerza de ventas ha ido creciendo (más del 50% en los EE.UU. en los últimos cinco años) los médicos que se sienten abrumados han respondido reduciendo el acceso a los representantes de ventas y la duración de la visita médica promedio. Debido a esto es necesario "vender más inteligentemente” para poder competir por cada vez menos espacios, lo que nos lleva a su vez a una estrategia centrada en el cliente.

El enfoque centrado en el cliente es un proceso sencillo, que incluye la recopilación de los conocimientos acerca de los clientes, entender sus necesidades y deseos, y adaptar la técnica de ventas a cada uno de ellos.

El tema principal es que, en la industria farmacéutica, las empresas no siempre tienen una imagen tan clara de sus clientes, sean estos los médicos, las aseguradoras, los comités de compra, los compradores gubernamentales y todos los pacientes que en un momento dado actúan como clientes de los productos de la industria. Las necesidades de estos diferentes grupos de clientes pueden variar dramáticamente, lo que complica mucho más cómo pueden responder las empresas farmacéuticas a estas necesidades.

Una vez que las necesidades del cliente se entienden, las empresas pueden desarrollar estrategias que respondan a esas necesidades y aporten valor, permitiendo a las empresas farmacéuticas diferenciarse de su competencia. Cuando se realiza correctamente, esta estrategia de colocar al cliente con centro de todo es más que un simple sistema de gestión de relaciones con los clientes, que muchos laboratorios tratan de recoger con herramientas tecnológicas donde recogen y gestionan la información del cliente y se utiliza solo por el departamento de ventas. El pensar en el Cliente primero debe ser una filosofía de la compañía de todas sus áreas y en su mercado. 

Por ello es muy importante la recopilación de conocimiento sobre sus clientes a través de dos mecanismos distintos. La primera es ejecutar estudios de mercado “no investigación centrada en la marca” sino investigación diseñada para comprender quiénes son sus clientes, lo que les gusta y no les gusta y lo que consideran sus necesidades insatisfechas.

Otro tipo de investigaciones debe ser dirigidas a entender lo que piensan sus clientes acerca del médico y que esperan de las compañías farmacéuticas.  En tendencia mundial es que aunque los médicos perciben que deben recibir a los representantes inevitablemente para mantenerse al día, pero ven que estos están demasiado concentrados en la entrega de sus propios mensajes y que no dedican el tiempo suficiente en escuchar las necesidades de los médicos.

"Los tipos óptimos de mensajes, y la forma de comunicarse de manera efectiva se vuelven intuitivamente obvios cuando los clientes se agrupan en grupos utilizando un enfoque más cualitativo."

Este tipo de información, junto con los datos recogidos en cada canal donde se tenga contacto con el cliente, como call centers y portales web, debe ser utilizados para construir una segmentar a cada uno de los clientes individuales, lo que a su vez permite desarrollar estrategias de comunicación para entregar mensajes de marketing a la medida utilizando los canales preferidos de cada cliente.

Una estrategia centrada en el cliente también se basa en aportar valor añadido a nuestro consumidor final y el enfoque debe estar en buscar la manera de mejorar las relaciones de los médicos con los pacientes y poder abordar a médicos que no han podido satisfacer las necesidades del paciente.

Para que esas estrategias centradas en el cliente se alcancen con éxito, los equipos que implementen estos enfoques deben ser capaces de transmitir la visión a largo plazo de la estrategia con el resto de su organización logrando la participación de toda la compañía.

Promoción durante el ciclo de vida del Producto

La capacidad de respuesta de la promoción, junto con el potencial de mercado, proporciona la base para la optimización de recursos avanzados y estrategias de focalización.

Durante la vida útil de una marca, la curva de respuesta de promoción caerá gradualmente debido a una mayor penetración en el mercado, más innovación en su clase, el aumento de la competencia y, en última instancia, la aparición de copias o genéricos.

Sobre la base de la matriz de la estrategia a los clientes, el enfoque promocional de la fuerza de ventas debería cambiar a medida que el producto madura.

Enfoque Promocional durante el Año 1 - Lanzamiento de producto con éxito

Los clientes de alto potencial deben ser identificados y segmentados, con base a factores de actitud, como por ejemplo si son innovadores. Las empresas deben concentrarse en lograr alcanzar una elevada cuota de mercado de estos sub-segmentos de clientes de alto potencial.

Enfoque Promocional en el Año 2 - Acelerar el crecimiento

El mayor esfuerzo promocional de la fuerza de ventas debe centrarse en impulsar aún más el crecimiento el los médicos de alto potencial, y en aquellos médicos que son grandes prescriptores de ese segmento. Un esfuerzo medio debe dirigirse hacia médicos de medio potencial prescriptor, y  cualquier esfuerzo en prescriptores de potencial bajo, debe ser redirigido hacia el segmento de alto potencial.

Enfoque Promocional del Año 3  en adelante - Defender y hacer crecer

En esta etapa, la frecuencia impulsa el negocio. Es imposible alcanzar altas cuotas de prescripciones o ventas con médicos en los que deberíamos una alta frecuencia con niveles bajos de contactos. Esto significa que sobre todo en mercados altamente competitivos, debemos mantener altas frecuencias de visitas o contactos en este segmento clave, ya que es donde podemos obtener la mayor parte del crecimiento en prescripciones y/o ventas. Una vez más, cualquier esfuerzo significativo de distraer esfuerzos en segmento de médicos potencial bajo, debe ser redirigido.

Lo que se requiere es una investigación detallada de los obstáculos y como obtener la prescripción en este segmento. Algunos clientes se han comprometido con productos de la competencia y nunca se ha podido cambiar su habito. Otros médicos son ''distribuidores", dando un par de recetas para cada una de las marcas más importantes en la clase. Ganarse estos clientes requerirá esfuerzos diferentes a los enfoques anteriores y probablemente requerirá niveles de inversión promocional que bien puede llegar a ser costosos. Sin embargo, aun con ese esfuerzo algunos clientes simplemente no responden a esos esfuerzos, lo que nos debería llevar a replantearnos la estrategia promocional. Los cambios  pueden ser probados y construir un nuevo modelo de negocio dirigido a nueva iniciativa promocional con este grupo de médicos.

Enfoque Promocional del Año 8 - Manejo de la caída de las ventas

En el momento en que un producto ha estado en el mercado ocho años más o menos, es poco probable que cualquier tipo de promoción puede detener a la disminución de las ventas. Pero el análisis de la respuesta a la promoción permitirá a las empresas más inteligentes seguir generando un retorno de este enfoque promocional. Esto se consigue gracias a un enfoque dirigido exclusivamente hacia prescriptores de alto potencial, médicos prescriptores, pero disminuyendo los contactos o estableciendo contactos tipo "recordatorio".  Este perfil de actividad, junto con otros canales de promoción de menor costo, proporcionará un retorno económico significativo manteniendo ventas y prescripciones con costo menor.

El modelo que muchas empresas poseen ahora apunta a un esquema basado en cantidad, y esto hace que se le de prioridad a los médicos con bajo potencial de mercado y a médicos de bajo valor. Estos médicos de todo deben ser retirados de la lista de contactos, excepto cuando existe evidencia de que un médico particular, es un contacto valioso.

La Frecuencia de Visita debe maximizarse para prescriptores de alto potencial, de gran volumen, optimizado para altos prescriptores de bajo potencial, y moderado para los médicos con potencial alto, pero bajo valor prescriptor.

Un simple cambio de enfoque de los ficheros de la  fuerza de ventas se debe convertir en un objetivo urgente en aquellas empresas que deseen mejorar el rendimiento de la inversión.

El cambio fundamental de las estrategias existentes reenfoca el esfuerzo de la fuerza de ventas en  médicos promocionalmente potenciales prescriptores. Estas estrategias deberían variar con la etapa del ciclo de vida en el que se encuentre una marca.

CRM algo mas que seguimiento

Las 5W’s 

Hacer seguimiento, adaptándolo a la teoría de las 5W’s de la comunicación convencional, podría decirse que persigue varios objetivos que pueden servir tanto para informes generales, o para tomar decisiones concretas en periodos de contingencia:

What? 

Qué se dice de la marca que puede generar una crisis o pérdida de notoriedad. 

Who? 

Quién lidera las conversaciones, cuál ha sido la fuente principal y si se encuentran con influenciadores o trolls que avivan las llamas de la situación.

How? 

Cómo está afectando a la notoriedad y reputación de la marca. Cómo continuar con la actividad diaria cuando se está en plena crisis. 

Where? 

Dónde se inicia el fuego y/o  las alertas dentro de las plataformas sociales. 

Why? 

Por qué se ha producido el incidente, cuáles han sido los agentes internos o los motivadores externos.

¿Puede tu empresa detectar una crisis a tiempo?

¿Cómo puedes adaptar tus informes de seguimiento ante esta nueva situación o ante el creciente uso de las redes sociales?

Adaptarse a la contingencia

Cuando entramos en procesos de contingencia y crisis, se debe adaptar la metodología habitual a la nueva realidad:   

Entorno del análisis.

Hay que ampliar el monitoreo y acotarlo para poder entender cómo se puede dañar la imagen de la empresa dentro de las redes sociales. Detectar y segmentar las menciones a la marca asociadas a la crisis para el informe de reputación de marca concreto. 

Periodo de tiempo.

Es crucial establecer las fases en las cuales se va a monitorear una crisis: pre-crisis, Crisis y Situación de Contigencia y post situación,  se debe reportar la actuación y respuesta de las comunidades en cada momento. Acotar a los días concretos de la crisis para el informe. 

Plataformas de análisis.

Detectar en qué redes sociales se ha producido la incidencia y en qué medida. Por ejemplo, si la crisis ha tenido mayor repercusión en Twitter y foros de Facebook o blogs. 

Keywords específicas.

Es en ese instante cuando se valoran cuáles son las keywords específicas con una importancia creciente y comienza el trabajo de campo, monitoreando no sólo tu marca sino otros términos que hayan podido entrar en juego.

 

A través de este seguimiento se establece la mejor opción de actuación una vez valorado el posible perjuicio para la marca. Tras un análisis se decide si se interfiere o no en la crisis, si se debe actuar frente a la situación o, si bien, no es lo más apropiado continuar agitando o revolucionando las redes ya que se podría avivar aún más el debate. Hay que ser conscientes que la rapidez de decisión y los flujos informativos dentro del equipo deben gestionarse con la urgencia y habilidad que la situación requiere.

Hay que entender que la marca es una personalidad viva y, por tanto, su seguimiento también lo es. De la misma manera que a una persona no se le pueden otorgar atributos en su infancia y mantenerlos durante toda su existencia, el seguimiento debe ser tan activo como la vida activa de la marca.

 

De este modo, aunque ya se haya configurado la metodología y procedimiento al iniciar el seguimiento de una marca en medios sociales, su seguimiento no descansara.

   

EL CRM su importancia en la Organizacion

Después de una nueva obligada ausencia de casi tres meses de este blog, por motivos de negocios y profunda carga de trabajo que genero la compañía en la cual me encuentro trabajando, EKJLUZ, estoy retornando en este nuevo año con nuevas energías y sobre todo con muchos proyectos personales que harán de este año un año especial de mi vida.

Y quizás la mejor alegoría que encontré para iniciar este nuevo año y los nuevos retos y proyectos para este año, el que cada vez que pensemos en si debo o no implementar CRM en nuestra empresa, lo asociemos a nuestras madres, ellas nunca fallan.  Una madre siempre sabe que pasa y si no lo sabe lo intuye, deduce o sabe por qué te pasa y cuál es la mejor solución.  Son astutas, intuitivas y fiables.  Han nacido para optimizar tu organización, tus procesos, por eso una madre a un hijo es un CRM a una organización.

Y esta madre ahora en el 2016, más que nunca se debe complementar con las redes sociales porque nunca antes el cliente había tenido tanto poder en las decisiones de una empresa como lo tiene hoy día, donde su opinión puede ser transmitida y escuchada en lugares y por personas que en otras oportunidades jamás lo habrían podido hacer.

¿Qué riesgos asume la empresa?

Ninguno. Escuchar nunca hizo daño a nadie. Lo contrario, permanecer impasible ante las alarmas que se van produciendo en modelos de negocio altamente cambiantes, puede dejar fuera del mercado a las empresas. 

La escucha activa y la interacción con el cliente son una herramienta de marketing para las empresas, no una más, sino una excepcional que ayuda a las empresas a conocer de primera mano las necesidades y demandas de sus clientes o de su mercado. Para las grandes organizaciones nunca había sido tan fácil, nunca habían estado tan cerca de la opinión abierta de sus clientes.

¿Cómo enfocar lo que escucho?

Dependiendo del sector o del mercado, pero la orientación deberá adaptarse siempre a la idiosincrasia de cada uno. El enfoque puede ser comercial o de branding. Por ejemplo si mi empresa maneja una variedad de productos y ya tiene años en el mercado, esta información puede ser la herramienta apropiada para orientar el modelo de negocio, ver cuál es la demanda en el mercado y anticiparme en la oferta, la comparativa de los usuarios entre los servicios ofrecidos puede ayudar a una empresa a extraer conclusiones importantes sobre cuál es la mejor forma de enfocar la atención al cliente, la logística u otros aspectos en los que la empresa pueda mejorar.

¿Y para qué sirven estas quejas o sugerencias? 

Son pocas las empresas que tratan las quejas como indicios de problema y en cambio sólo buscan la forma de satisfacer al cliente inconforme para que este “se calle” por así decirlo.

Existen muchas formas de tratar una queja, algunas mejores que otras, recuerda que al final del día una persona que se queja es aquella que tiene cierta conexión con la empresa y se ha sentido defraudada, por lo que busca que la empresa se lo compense, pero detrás de esta persona que se queja hay en promedio 6 personas que simplemente se callan y se van para nunca volver.

Si eres una pequeña empresa aprende a tomar las quejas como algo bueno, cuántas veces hemos ido a una tienda donde nos tratan como si ellos nos estuvieran haciendo un favor al recibirnos, cuando debería ser todo lo contrario.

Las quejas son una pequeña alarma para señalarte que hay algo mal con tu empresa, y si estas son repetitivas, mucho peor.

Una vez que recibes una queja, intenta solucionarla lo antes posible y una vez hecho esto no la dejes pasar e intenta averiguar qué es lo que está fallando.

Estas pequeñas acciones y cambio de mentalidad son los que diferencian a las grandes de las pequeñas empresas sin importar el monto de ventas que se tienen.