CRM Interno

CRM Interno

Aunque la mayoría de los esfuerzos de desarrollo de los CRM implican un cierto nivel de personalización del software , ya sea para integrar el sistema CRM del Call Center con el software de gestión de campañas de marketing o para cambiar los nombres de datos, todos ellos comienzan con un producto principal que es la base o punto de partida desde el cual podemos personalizar .

 Sin embargo, algunas compañías innovadoras han decidido desarrollar el software para su CRM desde cero.

Las empresas desarrollan sus propios sistemas de CRM por cuatro razones principales:

1. Requieren capacidades de CRM que no existen en el momento en que se evalúan los diferentes CRM.

 

2. Los paquetes o necesidades complementarias son demasiado caras.

3. La combinación de las funciones básicas que se necesitan son demasiado especializadas para un solo producto de CRM.

4 . Quieren la seguridad de poseer una única solución, estar seguros de que un competidor no lo puede utilizar y los vendedores no pueden hacer referencia a este.

Recordando la famosa escuela que afirma haber hecho CRM incluso antes que el CRM fue inventado, "muchas empresas que tienen data warehouse maduro y entornos de inteligencia de negocios han ido evolucionando las aplicaciones centradas en los clientes existentes en las plataformas de CRM a medida. Estas capacidades como medir perfiles de clientes, realizar planificación de campañas, efectuar análisis de afinidad de productos, y establecer motores dee recomendación de productos podrían haber sido enviados a través de la empresa en diferentes momentos.

Sin embargo, debido a que todos los datos están centralizados en un almacén de datos (Data Warehouse), estas empresas han formalizado sus procesos de integración y despliegue de los datos de sus clientes para ofrecerle al negocio una vista de 360 ​​grados de sus clientes. Un portal empresarial eficaz que permita a las Gerencias una visión común de las aplicaciones y de sus datos significa que las aplicaciones por sí mismas pueden ser distribuidas y desarrolladas en diferentes momentos y esta acción es transparente a los ojos del usuario final.

 Es raro, pero algunas empresas simplemente creen que “dada la importancia estratégica de CRM” y que no tienen más remedio que construir sus propios entornos de CRM para mantener su diferenciación y su confidencialidad. Un gerente de producto en el departamento de marketing de una gran empresa de telefonía inalámbrica recientemente explicó por qué su empresa eligió para construir su propio sistema de CRM:

“En el momento en el cual debemos traer a un proveedor externo para adaptar su software y que este permita apoyar nuestras campañas de marketing, es el momento que soltamos nuestros secretos a la competencia. En pocas palabras, nosotros vendemos un producto básico. La única diferenciación de nuestra empresa con la competencia está en nuestras estrategias de marketing. Llámame paranoico, pero lo he visto muchas veces. No puedo imaginar otra cosa que un proveedor de CRM diciéndole a nuestros competidores lo que estamos haciendo y como el producto de ellos se adapta a nuestra competencia, es decir, se lo pueden vender a ellos también, y nos use como referencia. Esto derrota el propósito entero de la automatización de la gestión de las campañas, y lo que estamos haciendo para diferenciarnos de nuestros competidores”

 Es posible que no comparta la idea paranoica de este gerente, o quizás su iniciativa de CRM puede ser que no sea tan crítica. Pero lo que sí es seguro es que si no va a construir su solución de CRM desde cero , por lo menos evalué la disposición de su proveedor para firmar un acuerdo de confidencialidad de forma oral y escrita que no permita compartir las actividades de su compañía sin su permiso. Y cuando su programa de CRM sea un gran éxito, el esté dispuesto a ser referencia de sí mismo.

¿Por qué construir CRM usted mismo si un Proveedor de Aplicaciones de Servicio "ASP" puede hacerlo todo por ti?

Empresas que anteriormente utilizan esta opción de contactar a un Proveedor de Aplicaciones de Servicio (ASP por sus siglas en Ingles), o que se denomina la ruta ASP citan varias razones válidas:

• Las necesidades cambiantes frecuentes.

 

Muchas compañías que han implementado CRM están continuamente perfeccionando sus productos y/o servicios y por lo tanto sus necesidades de negocios y por ello han puesto en marcha nuevos planes y estrategias. Un flujo constante de nuevas necesidades de un sistema actualizado podría ser demasiado para un ASP que ha definido algunas funciones estándar a través de sus sistemas de CRM y de su base de clientes.

• Complejidad y oportunidad.

 

En efecto, en el momento en que una empresa puede traducir sus necesidades específicas a un ASP, y que este podría haber sido capaz de personalizar su herramienta de CRM y haberlo implementado. Así también, muchas empresas insisten en ser poder probar y ejecutar campañas de marketing "sobre la marcha", cuando lo deseen, y esto es una tarea muy difícil para muchos ASPs con recursos limitados.

• Integración con los sistemas existentes.

 

El número y la complejidad de los sistemas de la empresa y las nuevas tecnologías que pueden hacer que la recolección de datos y el suministro de estos sea demasiado complejo y engorroso para algunos ASP.

• La toma de rehenes.

 

Después de que un sistema CRM estratégico pasa a estar en manos de un ASP, el equilibrio de poder cambia . Historias que pueden generar miedo proliferan, casos de subcontratistas que tratan de cambiar los términos del contrato, ya que la posesión de los datos esta en nivel total y pueden ser críticos para la empresa. Un "agujero en el contrato”, y tanto usted como sus clientes pueden estar a merced de un servicio de alojamiento sin escrúpulos.

• Miedo.

 

Con todas las eficiencias y la velocidad que acompañan al modelo ASP, algunas empresas siguen estando nerviosos por renunciar a sus datos de clientes preciosos en manos de una empresa externa, por muy estricta que sea la política de seguridad.

 

Los mejores Proveedores de Aplicaciones de Servicio ASP ofrecen verdaderas soluciones de alojamiento , que combinan el apoyo operacional, la gestión de cambios y la resolución de problemas para una amplia gama de productos de software y todos reunidos en una arquitectura de tecnología integrada que se alinea a sus necesidades empresariales. La resolución de problemas es tan oportuna y el soporte al usuario final tan perfecta para su negocio no puede reconocer la diferencia entre el proveedor de CRM y su departamento de IT. Lo más importante, liberaran a su negocio de manejos tecnológicos y le permitirán concentrarse menos en cuestiones de implementación de la tecnología y más en sus clientes.

 

MODELOS EXPLICATIVOS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La  evaluación  de  la  satisfacción  del  cliente  debe  hacerse  a  través  de unas  medidas e indicadores, pero se necesitan modelos explicativos que establezcan qué es lo que se tiene que medir y qué sentido o interpretación tienen las medidas efectuadas. El llamado modelo de las deficiencias es el primero y quizá el más extendido de entre los elaborados por los estudiosos de estos temas y  asume que  los  clientes establecen la  calidad del  servicio en  función de  la diferencia entre las expectativas acerca de lo que recibirán y las percepciones del servicio que realmente se les entrega.

 

Calidad servicio= Expectativas–Servicio percibido

Cuanto mayor sea esa diferencia, más lejos estaremos de la satisfacción del cliente.

El modelo de las deficiencias fue establecido por Zeithaml, Parasuraman y Berry a lo largo de los 80.

Deficiencia 1

Expectativas         

Diferencia entre las expectativas de los clientes y la percepción que tiene la organización sobre dichas expectativas.

Es el denominado Gap de Información de Marketing, es decir, la organización no sabe qué es lo que los clientes esperan del servicio.

Deficiencia 2

Especificación

 

Diferencia entre la percepción de la organización sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad.

 

La organización puede tener una correcta percepción de las expectativas de los clientes, pero eso no se traduce en especificaciones de calidad de los servicios, en estándares de calidad.

Deficiencia 3

Prestación

Diferencia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente prestado.

El sistema de calidad de la organización no funcionada adecuadamente. Bien porque las especificaciones sean rígidas o demasiado complicadas, por falta de recursos, incentivación o por otras causas.

 

Deficiencia 4

 

Comunicación

 

Diferencia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre el servicio.

 

Las promesas hechas a los clientes están por encima del servicio que realmente se le ofrece.

 

Los autores de este modelo consideran que la eliminación de la diferencia entre expectativas y servicio percibido (llamada Deficiencia 5) depende de la disminución de las otras 4 deficiencias, cuya descripción se resume en el cuadro adjunto. Aunque las 4 deficiencias anteriores tienen importancia, la más relevante es la primera, ya que sin conocer las expectativas de los clientes no se puede abordar la reducción de las otras diferencias.

 

El anterior modelo ha sido puesto en cuestión o complementado por otras propuestas, aunque sigue siendo bastante utilizado como base teórica en mediciones del grado de satisfacción de los clientes. Sin embargo, la medición de la calidad del servicio por la diferencia entre expectativas del cliente y resultados presenta problemas técnicos de medición y, sobre todo, su principal dificultad radica en que tiene sólo en cuenta la voz del cliente. Por eso los enfoques más recientes consideran también:

 

1. La opinión interna de los trabajadores de la propia organización que presta el servicio.
2. La situación de la competencia (la comparación con los servicios que prestan los mejores competidores).

Respecto a la medición de la calidad de servicio, la práctica enseña que hay que tener también en cuenta que:

1. La calidad del servicio no puede ser tasada o medida de manera similar para todas las industrias o servicios, ya que éstas presentan características que las hacen diferentes unas a otras en gran escala (por ejemplo: los servicios de transporte en comparación con los servicios de consultoría).
2. Los consumidores de servicios consideran aspectos de inputs del servicio, prestación  del  servicio  y  outputs  del  servicio  cuando  hacen  evaluaciones  de calidad y la calidad de servicio es percibida por los consumidores bajo dos dimensiones: una es la  dimensión resultante y  la  otra es la  dimensión del proceso, es decir, que los clientes se muestran insatisfechos con un servicio cuando perciben bienes o servicios satisfactorios pero procesos insatisfactorios. 

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE – EN SERVICIOS

La satisfacción del cliente es el objetivo final y la calidad es el camino para alcanzarla. La calidad “objetiva”, sin referente, no existe. Y, por otra parte, resulta lógico que en mercados competitivos, orientados a la demanda, el referente sea el cliente y no los departamentos técnicos o comerciales de la organización.

 

 

Al hablar de calidad de servicio y satisfacción del cliente, se utilizan dos términos básicos cuyo alcance y significado interesa concretar:

 

ƒ     Servicio. El servicio comprende no sólo lo que se denomina servicio básico   sino otros múltiples servicios complementarios (información, seguimiento, facilidades de  contratación o atención, etc.) que son los que pueden diferenciar a una oferta respecto de su competencia y aumentar la satisfacción del cliente en relación con el servicio.

 

ƒ     Cliente. Es el que adquiere el producto y/o servicio, permite la continuidad del negocio y determina el valor añadido que se le presta. Pero el cliente no es sólo el que contrata el  servicio  puede ser  también  su  receptor  último.  

 

La primera constatación es que al hablar de calidad de servicio se está considerando algo más amplio que lo que podría ser un servicio básico de entregas, relativamente fácil de medir mediante unos indicadores objetivos. Por ejemplo, puntualidad a la entrega o recogida, número de piezas dañadas, paquetes extraviados, etc. El principal problema en cualquier enfoque de calidad de servicio es determinar de qué manera se puede medir ésta para que la organización que lo presta conozca si efectivamente el cliente está recibiendo el servicio que espera recibir.

 

Medir la calidad de un servicio comporta mayores problemas que medir la calidad de un producto físico (como un televisor) debido a que los servicios presentan tres características diferenciadoras:

 

Intangibilidad

 

No es fácil medir o probar un servicio para asegurar su calidad antes de prestarlo efectivamente. Normalizar la producción (mediante la aplicación de la norma ISO 9001, por ejemplo) es un buen sistema para acercarse a un nivel de calidad fijado, pero esto no resuelve totalmente el problema acerca de la idoneidad de ese nivel para satisfacer al cliente.

 

Heterogeneidad

 

Los servicios suelen variar de cliente a cliente, de manera que es difícil de mantener la consistencia en la prestación y puede haber diferencias entre lo que la organización intenta entregar y lo que recibe un cliente específico.

 

Inseparabilidad

 

La producción y el consumo del servicio coinciden en el momento de la prestación. La relación del personal que presta el servicio con el receptor es muy importante para la calidad. En el caso del transporte, el conductor forma parte a la vez del proceso de producción del servicio y del de la relación con el cliente.

 

 

Por otra parte, al mismo cliente le resulta más difícil evaluar la calidad de éstos que si se tratase de la de un producto industrial y, además, esta evaluación tiene generalmente en cuenta no sólo el resultado sino el proceso de prestación. Otro elemento de importancia es también el estado de las instalaciones y los medios, ya que son el soporte visible que utiliza el cliente para tratar de materializar lo que puede ser el servicio. Su grado de “creencia” (o confianza) en la calidad del resultado dependerá de lo que observe y aquí hay que subrayar la importancia del tándem conductor-vehículo como soporte para transmitir una mejor imagen del servicio.

 

Según los estudiosos de esta materia, se pueden distinguir cinco dimensiones o aspectos determinantes de la calidad de un servicio, como recoge el cuadro adjunto. Estos cinco aspectos engloban elementos internos a la organización que afectan a la producción del servicio (fiabilidad, tangibilidad y garantía) y otros que se refieren a la relación con el cliente externo (empatía y sensibilidad).

 

Fiabilidad

 

Es la habilidad para desempeñar el servicio prometido de manera precisa y fiable. Este elemento es cada día más importante en el transporte.

 

Garantía    

 

Engloba la preparación, la seguridad de los empleados en su desempeño y su habilidad para generar confianza.

 

Tangibilidad         

 

La apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y dispositivos de comunicaciones.

 

Empatía     

 

La capacidad de sentir y comprender los deseos de otros, mediante un proceso de identificación, de atención individualizada al cliente.

 

Sensibilidad          

 

La capacidad de respuesta al cliente, dotándolo de un servicio oportuno.

 

Los aspectos determinantes de la calidad del servicio son importantes a la hora de medir el grado de satisfacción de los clientes. En las encuestas, la prestación del servicio suele dividirse en componentes (p. e. orden de transporte, organización del servicio, recogida, transporte, entrega, etc.) y a cada componente se le asocian atributos que pueden ser o bien directamente los determinantes de la calidad (estado de los vehículos, puntualidad en recogidas o entregas, etc.) anteriormente citados u otros que pueden finalmente referirse a ellos. Por tanto, siempre podremos tener indicadores más o menos agregados del grado en que se alcanzan los determinantes de la calidad.

 

Además de las características diferenciales de la calidad en los servicios respecto al caso de los productos físicos, otro tema de importancia en la literatura técnica es el de los modelos explicativos de la satisfacción del cliente.