CRM – Diferenciar entre estrategia y táctica.

¿Cómo es posible obtener una visión general precisa de la efectividad o productividad  de  una  fuerza  de  ventas  solamente  enfocándose  en  cantidad de visitas a clientes, cambio en la cuota de mercado y ventas contra objetivos de datos? Es casi imposible, estas medidas con base en efectividad son muy cuantitativas con solamente una dimensión que no considera una enorme cuantidad de datos cualitativos disponibles.

 

Solamente combinando datos cuantitativos y cualitativos y entonces construyendo datos relacionados o correlacionados entre los dos, se puede obtener un entendimiento comprensivo.  Cada conjunto de datos puede ser utilizado para validar (o inspeccionar) el otro.

 

CRM y otras herramientas de automatización nos dirá sobre interacciones históricas que se han tenido con un cliente. Para comprender los datos de sistemas distintos es crítico que sean correlacionados en un conjunto de datos funcionales. Si no lo están, entonces la gerente es forzada a comparar datos de salida múltiples, de una variedad de fuentes e intentar sacar conclusiones a través de una hoja de cálculo en la cual tendrá que cargar los datos manualmente.

 

El volumen da datos generados y disponibles en una organización en el área de ventas es uno de factores que más inhibe la productividad de los gerentes.

 

Pensamiento estratégico, planificación, y acciones refleten la habilidad del emprendedor en considerar el panorama completo, reconocer padrones y tendencias, honrar prioridades, prever problemas, predecir resultados y tener alternativas inteligentes para protegerse.

 

Problemas estratégicos tratados con anulación de misión y propósito, por qué de existencia de  la organización, como hacer una diferencia que otros no hacen o no pueden hacer, y adonde estará en el futuro. Pensamiento Táctico se relaciona con el día a día a lo operacional.

 

Ambos son muy importantes. Pero en el papel del gerente de ventas, táctica se correlaciona directamente con su descripción de trabajo. Esto no es decir que estos gerentes no piensan estratégicamente, pero en realidad puede ser que en aquel nivel de organización de ventas no se desempeña estas tareas regularmente.

 

Gerentes de ventas deberían ser vistos creíbles tanto tácticamente como estratégicamente por su equipo. Pero a lo mejor mas importantemente, ellos son capaces de enseñar a los miembros de su equipo que su trabajo táctico hace la anulación de una estrategia posible. Piense en factores estratégicos versus tácticos como mostrado abajo:

 

Pensando en Factores de Planificación	Pensamiento Estratégico	Pensamiento táctico (operacional)
Periodo de tiempo	Período más largo que se pueda considerar se pueda considerar	Periodo más corto que se pueda considerar
Reversibilidad	Más difícil	Más fácil
Alcance	Ancho	Estrecho
Impacto	Muchas áreas funcionales	Pocas áreas funcionales
Objetivo	Medios y fin	Solamente medios

RUPTURA DEL MODELO DE NEGOCIO FARMACEUTICO

De acuerdo con un artículo publicado en Marketing Trends Report, el 68% de los ejecutivos farmacéuticos cree que el actual modelo de negocio farmacéutico se rompió y necesita reparaciones importantes.  Y después de analizar principalmente el modelo hindú en el cual múltiples empresas se dedicaron a pregonar el enorme potencial del mercado de la salud sin decir mucho acerca de los modelos y prácticas de negocio.  Y posteriormente un análisis más profundo en especial al enfoque empresarial determino que el área que necesita la mayoría de los cambios es la gestión de la fuerza de ventas y desarrollo de liderazgo de primera línea.

Conceptos como SFE, KAM, CRM tienen sentido estratégico eminente. Sin embargo, en múltiples empresas están en la planta baja o quizás en los sótanos. Y conceptos como SFE, KAM y CRM reciben un mal nombre y se descartan o se hacen mal con nuestras marcas y en nuestras empresas.

Después de leer el artículo de Vikram sobre "La comprensión y Alineación SFE con la Excelencia Comercial" y la Encuesta MedicinMan (http://linkd.in/yJ2HVZ) (Booz and Company encuestaron a 150 ejecutivos farmacéuticos a nivel mundial), la cual estaba dirigida a identificar las necesidades de aprendizaje de los gerentes de primera línea farmacéutica, cinco habilidades que se enumeran a continuación fueron destacadas como principales.

1. Habilidades Directivas de la planificación, organización, ejecución y seguimiento.

2. La creación de confianza y construcción de la relación.

3. Buscar, contratar, motivar y comprometer el talento.

4. Desarrollar las habilidades de los miembros del equipo.

5. La comunicación efectiva.

A excepción de las capacidades de gestión, todos los demás requieren cantidad significativa de la inteligencia emocional y el aprendizaje de liderazgo. Y está claro a partir de los comentarios de la encuesta que muy poco aprendizaje y desarrollo sucede en la primera línea. Todo el mundo espera que el gerente de primera línea sea como un malabarista experto que pueda equilibrar varias funciones y responsabilidades de forma simultánea. Sin embargo, un malabarista experto aprende y práctica hasta la saciedad antes de que él lleve a cabo su acto ante la multitud. Significativamente, Habilidad en la Comunicación Efectiva recibió la menor importancia - ¿Se reflejara esto en el problema subyacente de la mala comunicación, la separación y de la deserción?

 

LA TERCERA LETRA EN SFE

Es muy claro que las dos primeras letras del SFE es sinónimo de fuerza de ventas. La tercera letra no está muy clara en lo absoluto, y la duda principal surge de:  la letra "E" se refiere a la eficacia “Effectiveness”,  o eficiencia “Efficiency”, o la excelencia “Excellence”.

Los tres significados se utilizan en las empresas farmacéuticas. A menudo, dentro de una empresa, SFE podría representar cualquier o más bien los tres significados. En este último caso, la confusión en algunos casos va a consumir una gran cantidad de energía y tiempo. Una idea clara de lo que significa una palabra es esencial para la comunicación humana. Dentro de una empresa farmacéutica, la "idea" no sólo debe estar clara, sino también el sentido debe ser el mismo para todos. ¿Por qué? Porque de otro modo que nunca se sabra lo que su jefe o compañero de trabajo quiere transmitir, cuando dice: "¡Hiciste un excelente trabajo".

En realidad SFE como concepto desencadena muchos detalles en una empresa. Por ejemplo los KPIs serán influenciados por SFE. Muchos indicadores y medidas se deciden dando el significado de la "E" en el SFE como punto de partida.

Según Peter Drucker, Eficacia significa hacer lo correcto y Eficiencia significa hacer las cosas bien. Por lo que la "Excelencia" tenemos que definirla nosotros mismos y se recomienda usar el voto de los clientes o usuarios, tomando como punto de partida una Valoración de clientes en una escala de 1 a 10. Una calificación de '10' implicaría - "Yo ha sido servido en una forma excelente". Entonces tenemos una métrica de "excelencia". Algunas empresas farmacéuticas están haciendo esto en los EE.UU. después de abandonar KPIs relacionados con los impactos de los representantes médicos.

El mensaje clave de las tres "E-palabras" está contenida en la frase: "Sólo se puede gestionar lo que mides y lo que se mide se hace".

Todos sabemos esto: si usted mide llamadas, recibe llamadas, si se mide el kilometraje se obtiene el kilometraje, si mide contactos alcanzados tendrá contactos. A partir de nuestra vida cotidiana todos conocemos este fenómeno: el establecimiento de un equipo en su automóvil para mostrar "el consumo de combustible" influirá en la forma de actuar. Si establece la exposición de coches a "velocidad media alcanzada" intentarás romper récords. Hay un montón de ejemplos de la vida laboral y familiar. Esta es la razón por la que una definición clara y coherente de la comprensión de la métrica que sea establecida en la empresa es obligatoria.

Entonces que debería ser un buen resumen de que sería SFE:

• La definición de Excelencia en la “E” de SFE debe ser algo decidido por los clientes.
• Se puede medir con "La satisfacción del cliente" como una métricas clave y que permita crear un parámetro de "Premios a la Excelencia".
• Si la "E" representa la "eficacia" de un representante médico haría muchas visitas. Uno de los KPI respectivos seria "visitas / día". En muchos casos, esta métrica KPI es vista como una acción del pasado.
• Si la "E" representa la "eficiencia" de un representante médico podría realizar llamadas impactantes a altas médicos potenciales y uno de los indicadores clave de rendimiento podría ser "aumentar las prescripciones por visita".

Excelencia comercial nos lleva un paso más allá en el futuro, pero sólo si se define correctamente. El establecimiento y la marcha una empresa sólo tiene un núcleo o propósito: obtener más rendimiento de su capital. Todo lo que contribuye a este propósito se puede llamar "la excelencia comercial". Excelencia Comercial abraca a toda la empresa y en una empresa farmacéutica debe ser visto como algo que se relaciona con cada "contacto con un cliente".

 

Excelencia Comercial en el futuro significará:

1. Miembros de Grupo o del mundo de la Salud nos ven actuar de una manera comercialmente excelente (esto significa dar y recibir)
2. Nuestros clientes estarán satisfechos de la manera en que manejamos nuestras operaciones comerciales
3. Los accionistas o el balance de la empresa reflejará la prueba de la excelencia

La parte más importante en la definición de lo que significa la excelencia comercial en su empresa es el hecho de esta no permite las viejas reglas del pensamiento departamental. Esta, si se entiende la forma en que se ha indicado, sólo se puede lograr mediante el esfuerzo conjunto dentro de su empresa para obtener los resultados comerciales. Una de las principales consecuencias podría ser que el núcleo de los KPIs se enfoque en "resultados finales". Para lograr la excelencia comercial, departamentos como: Market Access o CRM, Facturación, gestión de KOL o KAM, Gestión de cuentas clave, OTC, y nuestras fuerzas de venta promocionales deben trabajar juntos de una manera unidireccional.

¿Por qué evaluar la satisfacción del cliente?

Conseguir nuevos clientes o reemplazar a uno que se pierde no es fácil y, caso de conseguirlo, supone ineludibles costos (que no son sólo comerciales). Actualmente es ampliamente aceptada la existencia de un fuerte vínculo entre el grado de satisfacción del cliente, el mantenimiento y la rentabilidad de la empresa.

 

La satisfacción del cliente se ha convertido en un objetivo principal para muchas empresas. Se ha invertido mucho en la mejora de las áreas o actividades que contribuyen de forma importante a la consecución de la satisfacción del cliente, como la calidad y la atención al cliente. Este hecho se ve reflejado en todas las “declaraciones de intenciones” de las empresas,  que  suelen  incluir  alguna  referencia  relacionada  con  la  satisfacción  de  sus clientes.

 

Lo que se pretende con la evaluación de la satisfacción es dar una valoración objetiva a la percepción de los clientes sobre la actuación de nuestra empresa como proveedor y utilizar posteriormente esta información para mejorar el  rendimiento en  aquellas áreas que contribuyen más a aumentar la satisfacción del cliente. Esto ayudará a que las empresas puedan incrementar sus beneficios al “hacer mejor lo que más le importa a los clientes”.

 

Una empresa promedio pierde entre el 10 y el 30 % de sus clientes cada año pero, a menudo, no sabe que clientes ha perdido, cuándo se han perdido, por qué se han perdido y cómo ha  afectado esta reducción del  número de  clientes a  los beneficios de  la  empresa. Tradicionalmente, no  suelen  preocuparse por  los  clientes  que pierden,  sino  que  dan  más importancia al hecho de conseguir nuevos clientes. Así, la empresa se puede convertir en una cartera sin fondo: su clientela se va y, sin embargo, la Dirección, en vez de concentrarse en arreglar el agujero, dedica sus recursos a “incorporar” más y más clientes nuevos a la cartera.

 

El descontento constituye la causa fundamental de la reducción de clientes. Pero, ¿qué es lo que produce el descontento del cliente? Normalmente este descontento suele producirse por desajustes entre lo que el cliente esperaba de nosotros (expectativas) y el servicio real prestado (experiencia). Los desajustes entre las expectativas y las experiencias pueden venir motivados por las siguientes causas:

• Las expectativas generadas acerca del servicio difieren de lo que finalmente se ofrece.

Ello viene motivado por la imagen comercial dada de los servicios prestados debido a su afán por captar clientes, creando muy fácilmente en la mente de los clientes unas expectativas que serán difíciles de satisfacer.

• La percepción de las expectativas del cliente por parte de la empresa son inexactas.

Ello viene motivado por un desconocimiento exacto de las necesidades y prioridades de sus clientes. Si no se conoce realmente lo que es importante para los clientes, es poco probable que podamos “hacer mejor lo que más les importa a los clientes” por mucha importancia que se le otorgue a la calidad y al servicio. Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es preguntarle al cliente que es para él lo importante.

 

• Las expectativas de los clientes no se traducen en procedimientos o formas de trabajar adecuadas.

 

Aunque sepamos lo que más les importa a los clientes, seguiremos sin conseguir satisfacer a nuestros clientes si no trasladamos estas expectativas del clientes a los procedimientos y sistemas de trabajo apropiados.

• El servicio difiere de las especificaciones que se dan al cliente.

A  veces los  procedimientos definidos están a  la  altura de  las  necesidades y las prioridades de los clientes, pero no consiguen un alto nivel de satisfacción porque el personal  no  ha  recibido  la formación  o  sensibilización suficiente  para  seguir  los procedimientos al pie de la letra en todo momento.

• La percepción del cliente no se corresponde con el servicio que se ofrece.

Hay situaciones en las que la percepción del cliente sobre el rendimiento de nuestra empresa puede ser distinta a la realidad. Un cliente si en algún momento del pasado fue tratado por nuestro personal de forma descortés y poco servicial, se habrá formado una mala opinión sobre nuestra empresa y puede ser necesario que transcurra un tiempo considerable, además de necesitarse una gran dosis de atención personal y de buena calidad antes de que dicha percepción se modifique.

 

La mejora en la conservación del cliente se traduce en un aumento de los beneficios. El valor a largo plazo de un cliente es una función del tiempo medio que el cliente permanece con nosotros multiplicado por el tiempo que conservaremos al cliente. Lo que se puede conseguir mediante pequeños incrementos en los índices de conservación del cliente o, lo que es lo mismo, aumentos de la fidelidad, es que la facturación aumente considerablementecon un costoasociado relativamente pequeño.

Cuando hemos tratado bien a un cliente, es más probable que realice más operaciones o que recomiende los servicios que les hemos prestado. Además, los clientes fieles suelen buscar menos los precios más bajos y el costo de venderles es mucho menor que el costo de captar nuevos clientes de la competencia. Un cliente satisfecho constituye la forma más barata y efectiva de publicidad para una empresa.

Por el contrario, los clientes decepcionados no sólo se llevarán sus negocios, sino que también hablarán a los demás sobre su mala experiencia. Se pueden necesitar varias experiencias positivas para obtener la fidelidad del cliente, pero sólo hacen falta dos negativas para crearse un enemigo de   por   vida.   Si   consideramos  nuestra  propia  experiencia  y   conducta  como consumidores por un momento, nos daremos cuenta que actuamos de esta forma tanto en el ámbito privado como en el profesional.