jueves, 31 de marzo de 2011

Automatización de la fuerza de ventas. II

Como la mayoría de las nuevas tecnologías, SFA exige a sus usuarios a entender sus beneficios antes de usarlo. Se debe involucrar al personal de ventas en todos estos puntos:

1. Recolección de los requisitos iníciales. Describir la automatización SFA y solicitar asesoramiento acerca de las capacidades que ayudan o entorpecen a los representantes de ventas en el desempeño de sus puestos de trabajo.

2. Selección de productos. Inclusión de los vendedores y directivos importantes en las reuniones de demostración de producto y para obtener información importante de las evaluaciones piloto.

3. Implantación de la herramienta. Participación de la gerencia de ventas en la definición de la estrategia de despliegue, incluyendo cuándo y dónde el nuevo software se desplegará, en cada fase y para quién.

4. Comunicar la propuesta de valor de la fuerza de ventas por adelantado. En los intentos de automatización de fuerza de ventas se percibe que el uso de las herramientas no proporciona ningún beneficio neto aparente. Debemos comunicar los beneficios de la automatización en las tareas clave, la definición de procesos, la integración de datos dispares, conocer mejor a sus clientes, ya que estos no pertenecen sólo a la fuerza de ventas sino a toda la empresa con situaciones como "Usted ya no tiene realizar correos de sus clientes, la gestión la pueden hacer ahora ellos mismos”. Si es posible, cuantificar el valor de estos beneficios en términos de elevar los ingresos potenciales o mayor cuota de mercado.

5. Comprometerse a asignar los fondos recuperados, por los aumentos de productividad adicionales esperados, en la comercialización y campañas publicitarias, lo que hará que los productos de su empresa y sus servicios sean más accesibles.

6. Invertir en la capacitación y hacerla cumplir. Esto es cierto para cualquier tipo de CRM, pero los vendedores son especialmente reacios a capacitarse en algo que ellos no están convencidos de que necesitan. Aunque el entrenamiento de la funcionalidad puede ser excesivo para la gestión básica de contacto, debe existir la formación antes de la difusión del CRM integrado con una variedad de características que en última instancia, afectarán el conocimiento del cliente que es la base de la compañía. (Considere la posibilidad de combinar el entrenamiento de CRM con las reuniones trimestrales de ventas regionales para maximizar el tiempo personal de ventas.) Gerentes de ventas debemos estar informados antes de la formación de sus empleados, asegurando que sus preocupaciones se abordaron por primera vez y por separado de "su personal”. Asignar las claves de inicio de sesión y PDA sólo al final del curso de capacitación formal.

7. Esté preparado para invertir el tiempo y los recursos necesarios para optimizar los actuales procesos de ventas, idealmente, antes de seleccionar un producto de SFA.

8. Comprender la infraestructura necesaria para apoyar las tecnologías inalámbricas. La adopción de estas tecnologías sobre la base de las comunicaciones a distancia específica debe ser requerida por su empresa. Se sabe que va a trabajar con lo que tiene: Se trata de garantizar su proveedor de servicios inalámbricos admite su geografía y puede proporcionar un servicio confiable.

9. Deje que el uso SFA afecte la compensación de ventas. Esta táctica es una doctrina controvertida, pero los vendedores no están ofreciendo datos de la actividad actual y oportuna, después de todo, los datos del cliente, es uno de los activos corporativos críticos, que está en juego. A algunos vendedores ofrece un bono para el mantenimiento de datos de clientes y a los gerentes de ventas nuevos incentivos para la aplicación de la práctica y esto es un buen negocio. Y con la evolución de la tecnología, la comunicación a distancia de las actividades del cliente se convierte en más fácil y más rápida, por lo que los beneficios son más evidentes que nunca.

10. Cambiar las prácticas de contratación y las descripciones de cargos incluyendo el uso de CRM. Integrar la capacitación en CRM como entrenamiento de nuevos empleados. Exigir a los nuevos representantes de ventas para utilizar SFA como parte de sus responsabilidades de trabajo formal, destacando las funciones discretas de las que son responsables (por ejemplo, "Mantener y actualizar la transferencia de información actualizada del cliente a través de la función "actualización de base de datos de productos de al menos dos veces por semana"). Revisar la posición de las ventas en guías de entrevista de ventas y actualizar la documentación de la descripción del trabajo para incluir el uso de SFA como una responsabilidad fundamental.

11. La gama de puntos de contacto del cliente avalado por una sólida infraestructura de automatización de fuerza de ventas puede significar la diferencia entre las actualizaciones esporádicas de nombre y dirección y un flujo eficiente de comunicación entre los equipos de cuentas, sus clientes, y la sociedad en general.

Si bien los obstáculos eran altos ya que todo el mundo tiene sus propias normas y directrices sobre la gestión de sus actividades al cliente lo que hace un cliente satisfecho es bastante universal.

Ya no se trata simplemente de seguir el historial del cliente o la actualización de las listas de direcciones. A través de automatización de la fuerza de ventas y sus tecnologías, las empresas de forma proactiva buscan para ayudar a sus vendedores administrar el proceso de venta y mejorarlo. Los primeros en adoptar las filosofías y nuevos modelos de trabajo estamos viendo retorno de esas inversiones obteniendo como resultado costos más bajos y aumentando los beneficios. Y los clientes están experimentando estas mejoras en los tiempos de respuesta más rápido y en saltos de precios que reflejan las reducciones de costes. Para las empresas, su personal de ventas y sus clientes, SFA ha sido un ganar-ganar-ganar.

miércoles, 30 de marzo de 2011

Automatización de la fuerza de ventas. I

La automatización de la fuerza de ventas (también conocida como "gestión de servicios") se inició en la década de 1980 en las empresas manufactureras, que regularmente enviaban técnicos a sitios remotos para probar y reparar el equipo. El proceso clásico de envío de un técnico fue un proceso difícil de manejar, diseñar el proceso de las instrucciones que se llevó a días o semanas en el que varios miembros del personal se involucraron para registrar, comunicar, analizar, diagnosticar, asignar, el envío, seguimiento, cierre y revisión del problema.

Hoy en día las soluciones inalámbricas intervienen en todo el proceso desde que el cliente informa del problema a través de su teléfono celular al representante de servicio hasta el momento de cerrar el reclamo a través de ordenador portátil inalámbrico. Teniendo en cuenta que hace sólo cinco años la mayoría de estas interacciones se llevaban a cabo sobre el papel, estos procesos se han convertido (y continúan haciendolo) exponencialmente más eficientes, generando no sólo tiempos de respuesta más rápidos, sino también mayores tasas de satisfacción del cliente.

Aunque los productos actuales de CRM y SFE siguen siendo más orientados a las ventas de servicios y orientados a las necesidades de los clientes de servicio de ventas, no es de extrañar que la automatización de la fuerza de ventas en campo es el área de más rápido crecimiento de CRM.

Una lista de verificación de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) necesaria para el éxito

Que los programas de CRM beneficiarán tanto a clientes internos y externos en ninguna parte está más evidente que con la automatización de la fuerza de ventas. Los vendedores mejor informados y serán más productivos y aumentan la probabilidad de cerrar más negocios. Y este tipo de productividad está destinada a mejorar la relación con el cliente, por no hablar de la corporativa. Sin embargo, algunas "trampas" han frustrado muchas buenas intenciones y han bloqueado muchos programas de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) que serán necesarios. Asegúrese de evitarlas mediante la adhesión a las siguientes sugerencias:

• Comprender cómo la automatización (SFA) va a ayudar al vendedor al principio. A lo largo de las evaluaciones de la preparación de CRM que se han hecho, este problema se repite con una regularidad impresionante en todos los sectores y organizaciones. El equipo del proyecto opta por una herramienta CRM altamente funcional con sólidas funciones SFA, lo personaliza, y notifica a la fuerza de ventas que la nueva herramienta se implementará.

martes, 29 de marzo de 2011

Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) y CRM móvil - Realidades

• Se puede ganar o perder sobre la base de que pueden responder más rápido. Con la tecnología inalámbrica, la configuración de un producto, precios, y la creación de los contratos, se puede hacer de forma remota y en mucho menos tiempo que por fax y los procesos tradicionales basados en correo electrónico.

• No sólo se puede acceder a la información personal importante, también se pueden introducir cambios a la información y retransmitirla de nuevo a un servidor corporativo.

• Un representante de la cuenta puede ser alertado sobre los acontecimientos en curso del cliente en tiempo real. A continuación, se puede enviar un mensaje a través de un localizador de doble vía u otro dispositivo a un representante de servicio para obtener una explicación, a su jefe para obtener asesoramiento sobre cómo manejar una situación delicada con algún cliente, o para hacer contacto y aumentar las ventas.

• La mensajería inalámbrica puede ser muy valiosa cuando se trata de mensajes personalizados "justo a tiempo”.

• Por último, pero no menos importante, la conexión inalámbrica a Internet proporciona al personal de campo el acceso a grandes cantidades de información, limitada sólo por la capacidad del dispositivo para mostrar los datos. No sólo puede el representante de ventas acceder a páginas web externas en su PDA para recopilar datos sobre los clientes, las cotizaciones bursátiles y noticias de negocios, también pueden conectarse a la intranet de su empresa, por lo tanto el acceso a la información específica de la empresa en tiempo real desde donde quiera que esté.

Un representante de ventas en el camino a una reunión de ventas puede comprobar el inventario de un producto en un kiosco del aeropuerto de Internet antes de embarcar en su vuelo. Las tecnologías emergentes, tales como los navegadores de voz incluso permiten a los usuarios navegar por la Web a través de comandos de voz por teléfono. Así, un representante de ventas puede hacer una llamada telefónica durante su viaje para verificar una dirección de cliente, comprobar el estado de los pedidos de sus clientes, leer su correo electrónico, y enviar las flores del día de la Secretaria.

Los desarrollos de tecnología son los responsables de traer la información, literalmente, en manos de las organizaciones empresariales y las comunidades que, sin embargo deben intercambiar información sobre la marcha.

Los vendedores de tecnología están ofreciendo una variedad de opciones para el acceso en tiempo real a sus servidores. Muchos proveedores de CRM ofrecen productos complementarios para los dispositivos de Internet, computadora de mano, celulares y PDAs. Así los clientes pueden seleccionar su manera preferida de acceder y comunicar información. Por ejemplo, un vendedor puede ser que prefiera acceder a los datos del cliente y los informes de noticias en su teléfono celular, mientras que en el punto de contacto con el cliente quiere tener configurados los productos en su PDA.

¿Significa esto que debe vender todas sus acciones de las empresas fabricantes de PC portátiles?

No todavía. Siguen existiendo problemas en el mundo inalámbrico, como los diversos formatos de mensajería, diferentes tamaños de pantalla, una variedad de capacidades gráficas y las nuevas opciones de portal móvil. Las limitaciones de ancho de banda permanecen, y las dudas de seguridad están todavía muy activas.

lunes, 28 de marzo de 2011

Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) y CRM móvil

Las características de automatización de la fuerza de ventas es que la información debe ser difundida al representante de ventas a la empresa haciendo uso de sus herramientas de SFA. Pero no saber si los datos más actuales se encuentran en el servidor de nuestra empresa o en el propio computador (ordenador) portátil es una realidad que está todavía con nosotros.

Del Servidor a la Web

La web ha simplificado la disponibilidad de información. En lugar de instalarse en la computadora portátil de cada vendedor, la funcionalidad SFA ahora descansa en un servidor Web que se ejecuta en la sede del empresa o su proveedor de software, y el vendedor puede tener acceso a ese servidor de forma remota. La Información local a un solo servidor es consistente en todas las regiones geográficas y equipos de varias personas. Las sincronizaciones complicadas entre los datos de la computadora portátil del cliente y la base de datos de la sede son cosa del pasado.

La infraestructura de la intranet también elimina los gastos tradicionales de la gestión de las comunicaciones, los gastos son dramáticamente inferiores a los del viejo sistema cliente / servidor, que involucró a módem, numerosas líneas telefónicas dedicadas, y la planificación de la capacidad que les acompañaba en esta gestión. La Web simplifica el acceso al permitir que una empresa acceda a distancia y se centra en el funcionamiento de la aplicación y el mantenimiento de los datos, lo que podría decirse que son sus competencias básicas. Los costos de configuración del ordenador o computador portátil y su apoyo también se reducen. Los vendedores no necesitan actuar como programadores de sistemas, la creación de sus opciones de comunicación, la configuración del módem, etc.

Los datos ya no se propagan, sino que permanecen en un solo lugar. Los riesgos de los archivos borrados y la ruptura o perdida de equipos portátiles, por los representantes de ventas son reducidos drásticamente.

Asistentes digitales personales (PDA), teléfonos celulares y teléfonos Web, localizadores de dos vías, tablet PCs, y cualquier otro dispositivo con una pantalla de visualización y las funciones de comunicaciones adecuado pueden apoyar en cualquier momento y en cualquier lugar de acceso a través de redes inalámbricas.

viernes, 25 de marzo de 2011

CRM y Business Intelligence - II

En las empresas que se enfocan en el negocio a consumidor (B2C), CRM significa mantener el ritmo de una base de consumidores inteligentes y cada vez más impaciente que está más cerca que nunca de encontrar a su principal competidor, y más dispuestos más que nunca a compartir sus malas experiencias con sus clientes potenciales. En cuanto a las empresas que se enfocan en el segmento de negocio a negocio (B2B), el proveedor y cliente y la optimización de las comunicaciones entre ellos es más importante que nunca. Por lo que trabajar todos juntos y sin problemas implica la coreografía de la organización.

Que CRM es una estrategia de negocios es ahora una máxima bien utilizada. Que implica mucho más que tecnología de la información es a veces una noticia desalentadora para muchos que esperaban obtener rápidamente una gestión de negocios de forma rápida y descubren que la misma es difícil de alcanzar. La compañía que realiza las mejores prácticas de CRM es la que sabe cómo mejorar las prácticas de negocios y las relaciones con los clientes utilizando la tecnología CRM y los datos de los clientes como parte de un programa global que también involucra el proceso y los cambios organizativos, con el objetivo último de diferenciarse a través de una relación y atención al cliente superior a la competencia.

La defensa de los clientes y las ganancias es importante pero para inspirar lealtad en ellos se necesita algo más que herramientas de CRM. Se necesita entender qué con tipo de CRM encontraremos la mejor manera de fomentar mejoras de alto impacto en nuestra relación con nuestros clientes.

A continuación les ejemplifico 4 casos donde se puede aprecir las diferencias entre el enfoque de Business Intelligence, el de CRM, y el justificativo de CRM

Caso 1
Ejemplo de Que nos ofrece Business Intelligence.

Mostrar el nombre y dirección del nuestro cliente EKJLuz. más reciente en contacto con la pantalla de entrada Techco en mi asistente personal digital (PDA), junto con su dirección actual de la empresa

Ejemplo de Que nos ofrece CRM.

Nos muestra el contacto más reciente de EKJLuz en mi asistente personal digital (PDA), junto con su dirección actual de la empresa.

Ejemplo de Cual sería la Justificación de CRM

Que los vendedores tomen conciencia de los problemas existentes o su progreso antes de reunirse con el cliente.

Caso 2
Ejemplo de Que nos ofrece Business Intelligence.

Mostrar los clientes que visitan una de las tiendas de video de nuestra cadena de una vez por semana.

Ejemplo de Que nos ofrece CRM.

Una vez al mes durante los próximos seis meses, enviar una solicitud por correo directo a los clientes con más posibilidades de alquilar el próximo mes y que no son visitantes semanales a la tienda.

Ejemplo de Cual sería la Justificación de CRM

Convertir a los visitantes ocasionales en visitantes frecuentes.

Caso 3

Ejemplo de Que nos ofrece Business Intelligence.

Mostrar una lista de clientes que han presentado una denuncia o reclamo en los últimos 30 días.

Ejemplo de Que nos ofrece CRM.

Póngase en contacto con todos los clientes de alto valor que hayan presentado una queja. Generar recomendaciones de retención para cada cliente

Ejemplo de Cual sería la Justificación de CRM

Centrarse en retener a los clientes de alto valor.

Caso 4
Ejemplo de Que nos ofrece Business Intelligence.


Lista de las direcciones de correo electrónico para los clientes registrados que abandonaron sus carros de compras durante su última visita a nuestra Web.

Ejemplo de Que nos ofrece CRM.

Enviar a los clientes rentables registrados un descuento de $ 5 en línea si rellenan un formulario explicando por qué abandonaron sus carros de compra. Enviar 10 por ciento de descuento para los visitantes desconocidos que completen el formulario.

Ejemplo de Cual seria la Justificación de CRM

Repetir la recompensa a los clientes que son rentables y obtener así valiosos datos sobre su comportamiento desde la perspectiva del cliente.

jueves, 24 de marzo de 2011

CRM y Business Intelligence - I

El CRM Analítico, cuando se hace bien, implica grandes cantidades de datos multifuncionales. Estos datos son a menudo se almacenan en un almacén de datos (Data Warehouse), un repositorio de datos corporativos de diversas fuentes con la intención de facilitar el análisis de negocios.

Los Data Warehouse continuarán entregando el conocimiento crítico en una amplia gama de industrias, y generaran rentabilidad de las inversiones por varios cientos de millones de dólares. La práctica de utilizar los almacenes de datos para analizar el desempeño del negocio se conoce como inteligencia de negocios.

El almacenamiento de datos no es el CRM, y tampoco lo es la inteligencia de negocios.

Aunque esto pueda parecer obvio, incluso elemental para algunos, leer un artículo de alguna revista especializada en CRM o asistir a una conferencia de presentación de CRM y es probable que escuche al menos una de las siguientes frases:

• En los actuales momentos estamos usando Data Mining para ejecutar nuestra iniciativa de CRM en toda la empresa. Nos permite predecir lo que los clientes podrían comprar la próxima vez.

• Nuestro nuevo sistema de CRM nos permite analizar los comportamientos de los clientes y dar a nuestro personal de ventas información de los clientes globales, en lugar de pequeños datos como lo habíamos hecho antes.

• Una vez que comenzamos a trabajar con nuestro CRM, podemos acceder a todos nuestros clientes en un sistema.

• La Gestión de las relaciones con los clientes (CRM) permite a la empresa analizar datos de las reclamaciones para comprender mejor qué tipo de demandas son más frecuentes para un determinado segmento de clientes.

• ¡Viva! Finalmente, sabemos que clientes están comprando cuales productos!

Que valiosa es esta información, pero ninguna de estas capacidades requiere de un producto de CRM. De hecho, Desde casas de bolsa hasta las empresas farmacéuticas realizaban estas tareas mucho antes de que los softwares de CRM llegaran. La combinación de los Data Warehouse y los conjuntos de herramientas de análisis ha dado a las empresas la posibilidad de profundizar en los datos integrados para revelar interesantes, incluso competitivos y diferenciadores resultados.

En vez de extrapolar los tipos de promociones para lanzar ofertas y/o productos y adivinar a cuales le responden los clientes, las empresas han empezado a confiar en el análisis de inteligencia empresarial, que les proporcione datos concretos, y les ayuden a tomar decisiones mejores y más informadas para cosechar más beneficios y ventas.

Pero incluso los expertos están confundidos acerca de las diferencias entre la inteligencia de negocios y CRM, y los medios de comunicación a menudo agravan el malentendido. Presentaciones de publicaciones y conferencias rutinariamente tienden a confundir los dos términos, los vendedores de Data Warehouse cuyos mercados están disminuyendo, debido a que la mayoría de las grandes empresas ya tienen al menos uno utilizan el mensaje para relacionarlos con CRM para no perder más mercado.

Del mismo modo, los proveedores de CRM que se dieron cuenta demasiado tarde de que las capacidades de análisis de datos son vitales y están lanzando herramienta de análisis de datos CRM, junto con sus productos principales. Existen libros de CRM que concentran la mayor parte de su texto y todos sus estudios de casos sobre el análisis de apoyo a las decisiones. También una revista de gestión de alto nivel dedica un número completo de CRM, con una docena de "mejores prácticas", la mayoría de los cuales incluyeron el análisis de los datos del cliente en lugar de centrarse en el despliegue de aplicaciones CRM.

En una conferencia de presentación de CRM donde se ofrecían "nueve tipos de CRM", de los cuales cuatro son bases de datos, soporte de decisiones, análisis y minería de datos, y donde se hablo más de la inteligencia de negocios que de la estrategia de negocio global de CRM.

Las diferencias entre la inteligencia de negocios y CRM son llamativas. Ambos implican decisiones críticas de negocio y ambos se basan en tecnología de la información para ofrecer un valor. Su primera impresión podría ser que CRM es más compleja que la inteligencia de negocios. De hecho, en la mayoría de las empresas el número de los verdaderos usuarios de CRM es un mero subconjunto de la población de empresas con inteligencia de negocios. Sin embargo, en la inteligencia de negocios, cuando no es explotado todo su potencial, puede dar lugar a análisis muy superficiales.

La principal diferencia entre BI y CRM es que CRM integra la información con la acción empresarial. CRM combina el análisis de datos con la implementación de acciones empresariales específicas. La capacidad de acceso a datos es, por sí solo, inmensamente poderosa, pero muchos entornos de inteligencia de negocios simplemente utilizan los datos para confirmar la hipótesis ya declarada. La ventaja de CRM es la capacidad de actuar en esos datos y cambios en el negocio fundamental de los procesos para ser más centrada en el cliente.

Dejando de lado los aspectos operacionales, CRM es en primer lugar una estrategia de negocio, que ayuda a una empresa a orientar sus prácticas de negocio en las organizaciones al tiempo que forjan una conexión férrea con sus clientes. No es sólo una respuesta a las presiones competitivas que enfrentan todas las industrias, desde la desregulación de la eficiencia de la cadena de suministro a la demanda masiva de Web basada en interacción con el cliente, también se considera un imperativo estratégico, obteniendo la atención a nivel ejecutivo y de los presupuestos igualmente elevados.

miércoles, 23 de marzo de 2011

Plan de trabajo de una Implementación de CRM - III


Selección de Tecnologías

La selección de la tecnología CRM puede ser tan simple como elegir un producto fuera de la plataforma, o tan complejo como una evaluación integral de diversos integradores de sistemas CRM o ASP. Si usted ha trabajado intensamente durante el diseño de la arquitectura y la aplicación, la comprensión del impacto de CRM en los sistemas existentes y sus requisitos de funcionalidad nueva, usted debe estar en buen conocimiento para alinear a todos los candidatos de CRM para su entorno existente.

Desarrollo

El desarrollo implica la construcción y personalización del producto de CRM elegido, con características específicas del producto. Pero el desarrollo de CRM es más que los programadores asumiendo el centro del escenario y el código escrito, sino que implica la integración de los procesos de negocio con el producto de CRM elegido.

En ese momento, se han identificado los procesos clave de negocios CRM. La integración de procesos significa que la tecnología CRM que usted haya seleccionado se integra con los procesos de negocio. (O lo contrario -la fusión de los procesos de negocio en las características del producto de CRM con el efecto de definir o cambiar los procesos.)

La integración de procesos consiste en garantizar que los procesos de negocio identificados se prueban con los usuarios para garantizar no sólo que los procesos de negocio funcionen, sino también que cuenta con tecnología que puede aprovechar con el fin de perfeccionar estos procesos. En otras palabras, la capacidad tecnológica debe mejorar, sin compromiso, los procesos de negocio orientados al cliente. Así, los usuarios de negocio pueden monitorear el desarrollo de productos y probar la funcionalidad de CRM durante y no después de la implementación igualmente monitorear los comentarios del usuario final acerca de la funcionalidad CRM y los cambios deseados pueden marcar y ser incorporados a la prestación del CRM para asegurar que la funcionalidad resultante cumple con los requisitos y cumple con las expectativas del usuario.

Por supuesto, el desarrollo implica sobre todo el trabajo técnico y por lo tanto también pueden incluir tareas como el diseño de base de datos, limpieza de datos y la integración con otros sistemas corporativos. El paso de integración puede ser subestimada, ya que el sistema CRM puede ser que necesite para alimentarse de datos extraerlos de otros sistemas, tales como herramientas de enrutamiento de llamadas o sistemas de automatización de fuerza de ventas (SFA) herramientas.

Entrega

El paso de la entrega es a menudo agrupado en el desarrollo. Básicamente esto significa aprovechar la infraestructura de TI para enviar el software resultante de CRM a los usuarios de negocios que lo necesitan. En el caso de una nueva herramienta de automatización basada en la Web, la aplicación podría ser anunciada a la fuerza de ventas a través de un mensaje de correo electrónico que contiene un enlace al nuevo sitio Web de CRM. Si el sistema CRM es un sistema basado en cliente-servidor, tendrá que ser instalado en estaciones de trabajo individuales.

A menudo, los nuevos suplementos de una funcionalidad CRM son tomados como simplemente un sistema operativo existente y no se consideran un sistema autónomo nuevo. En tales casos, muchas veces los usuarios de negocios ni siquiera son conscientes de la nueva característica antes que esta aparezca.

En ambos casos, la formación de usuarios es de suma importancia. Antes de que un vendedor comienza a utilizar un nuevo paquete de SFA para programar reuniones o interpretar el perfil de un cliente, debe estar capacitado no sólo en el uso de la nueva funcionalidad, sino también en cambiar la forma de trabajar para que puedan sacar el máximo provecho de ella. A menudo, un representante de ventas que tiene un mejor conocimiento de estas nuevas funcionalidades altera la forma en que interactúa con el cliente. Por esta razón, el entrenamiento CRM debe incorporar la introducción de nuevos procesos de negocio, así como las nuevas tecnologías.

La entrega de este nuevo CRM también puede incluir manuales de usuario, ayudas de trabajo, y otros documentos, así como ayuda en línea o basados en Internet para animar a los usuarios sacar el máximo provecho de la nueva funcionalidad de CRM.

Algunas empresas van tan lejos como tener reuniones de intercambio de ideas en relación a su CRM y celebran reuniones periódicas de actualización.

martes, 22 de marzo de 2011

Plan de trabajo de una Implementación de CRM - II


Dentro de las tres fases del proyecto: planificación, construcción y despliegue del CRM se debe contar con un plan de trabajo en que las medidas contienen una serie de tareas fijas y variables:

Planificación de Negocios

La actividad más importante en la fase de planificación es la definición de los objetivos generales de CRM en cada departamento y/o nivel de la empresa y delinear las necesidades de cada uno. A nivel empresarial, la planificación de negocios de un CRM puede implicar la documentación de una estrategia de CRM en las empresas y la definición de los programas correspondientes dentro de ella. A nivel de departamento, puede significar simplemente establecer los límites de una nueva aplicación de CRM.

Como mínimo, la fase de planificación comercial debe incluir la documentación de los objetivos de negocio de alto nivel de CRM en la forma de un documento de estrategia o plan de negocios. Este documento será aprovechado al inicio de CRM para lograr un consenso ejecutivo y el patrocinio necesario del sponsor departamental. Este documento será de gran utilidad como punto focal para el desarrollo impulsado por los requisitos y después de que el proyecto de CRM se haya desplegado, como una manera de medir sus resultados.

A menudo, las empresas planifican sus proyectos de CRM tomando en cuenta de que en lugar de un automático acoplamiento procesos de negocio existentes, se están definiendo los procesos, por primera vez.

Dependiendo de las necesidades de financiación y el patrocinio, la planificación de negocios de un CRM opcionalmente puede incluir la estimación del retorno de la inversión o proyecciones de ahorro de costes.

Arquitectura y Diseño

La necesidad de planificar la arquitectura de CRM y de diseñar una estrategia de implementación es lo que hace que empresas patrocinadoras, vayan directamente a la selección de la tecnología con la esperanza de un milagro. El paso de la arquitectura y el diseño es doloroso, pero vale la pena.

En este paso se identifican los procesos de negocio que el CRM apoyará. Se trata de la lista de las funciones específicas que deben aplicarse y en última instancia, te da una buena idea del impacto que generara el CRM en la organización y en las diversas tecnologías.

Conocer que áreas corporativas de la empresa el CRM afectará, así como los que afectarán al CRM, es una actividad crítica. Al final de este paso, debe ser capaz de responder las dos preguntas siguientes:

1. ¿Qué tecnologías y procesos tenemos en el lugar que se verán afectadas por CRM?

2. ¿Qué necesitamos que no tenemos hoy en día con el fin de que nuestro CRM pueda funcionar eficazmente?

En relación con las tecnologías existentes, conocer el impacto del proyecto de CRM en sus sistemas actuales. Su organización de IT debe estar dispuesto a hacer esto y no será sorprendido por los usuarios del CRM después de que se ha desarrollado.

El análisis del impacto puede significar actualizar los sistemas actuales, en efecto, quizás las tecnologías existentes, desde los sistemas ERP para las actuales tecnologías de automatización de marketing a las computadoras de mano, es probable que sean afectadas por su solución de CRM.

Después de que el impacto en el sistema de su CRM se entienda bien, un arquitecto de IT (Infraestructura Tecnológica) puede elaborar una arquitectura de CRM que ilustra los vínculos adecuados. La integración de los sistemas corporativos, que intercambio de datos, incluso si los datos no tienen un formato consistente, es decir debe elaborar lo que se conoce como integración de aplicaciones empresariales (EAI). Es un lugar común de las empresas que almacenan diferentes sistemas corporativos y datos sobre el empleo en distintos formatos. El término EAI denota la integración de los sistemas corporativos a menudo dispares que intercambian de forma rutinaria o compartir datos. Esto significa el movimiento de datos entre los sistemas, así como la transformación de los datos por lo que estos sistemas pueden entenderlo.

Esta integración es importante para el CRM porque, el éxito de una nueva campaña de marketing puede estar en peligro si los sistemas internos no pueden compartir datos, el conocimiento vital del negocio se puede perder y socavar el servicio al cliente. Es por esta razón que muchas empresas se comprometen a realizar un EAI como un paso preparatorio hacia CRM.

Para aplicar y entender la funcionalidad de un CRM nuevo, también tendrás que entender los datos a considerar. Para cada necesidad de negocio, existe uno o varios requisitos de datos. Por ejemplo, si los datos de la encuesta, deben incorporarse en los perfiles de clientes, ¿que elementos de datos específicos se deben recoger? ¿Será necesario recopilar datos externos, tales como información de terceros o de los datos de inteligencia competitiva? De los datos recogidos, ¿que se debe mostrar a la Fuerza de Ventas? ¿o para el personal de marketing? ¿Y qué sistemas se entregan los datos?

Una parte importante de la definición de los requisitos de datos implica abordar el significado real de las definiciones de ciertos datos. ¿Hay consenso en todo el negocio que el término "ingresos" se entiende por ingresos neto, bruto, o podría implicar ingresos facturados? ¿Un "nuevo cliente" tiene los mismos atributos en la organización para ventas, para marketing o servicio al cliente? Para muchos en IT, la documentación de las definiciones de datos es la gestión de de un engorroso proyecto de documentación. Sin embargo, se trata más de simplemente reunir el consenso y la aplicación de una terminología coherente de negocios, independientemente de la forma que toma. Si la información es de hecho un activo empresarial, las definiciones de datos consistentes y sostenibles son esenciales.

Cuando se haya completado un análisis de impacto, se puede comenzar a dar prioridad a los proyectos de acuerdo a los requerimientos del negocio y su dotación de personal en los proyectos de desarrollo.

lunes, 21 de marzo de 2011

Plan de trabajo de una Implementación de CRM - I

Incluso con los productos de CRM más sencillos de utilizar, se debe tener un enfoque de desarrollo que puede variar en función del ciclo de vida de una empresa, de los conocimientos del personal, y de los estándares de IT.

A pesar de las posibles diferencias en las técnicas de implementación de CRM, una buena práctica de implementación con éxito de un CRM debe definir todas las fases del desarrollo del proyecto de CRM:

• Desarrollo incremental.

Desarrollo Incremental significa que la empresa recibe una cantidad definida de nuevas funcionalidades del CRM nuevo sobre una base regular ya existente. Esto se debe no sólo a la complejidad inherente que contiene la mayoría de los proyectos de CRM, sino también a los enfoques culturales en torno a su implementación (pocas organizaciones pueden absorber varios cambios importantes de funcionamiento y procesos a la vez).

Un Incremental de CRM "libera presión y propone escalamiento y desarrollo" crea una percepción diferente entre los actores empresariales y la gestión del valor actual. La alternativa para el desarrollo incremental es el enfoque en la entrega de un nuevo sistema que acompaña los cambios del negocio.

• Requerimientos de desarrollo.

Esto significa que los desarrolladores están creando o personalizando la nueva funcionalidad de CRM y tienen una comprensión de los requerimientos del negocio global para la conducción de este CRM, así como la funcionalidad necesaria. En este desarrollo se elimina el fenómeno notorio de "sobredimensionamiento del alcance" y se asegura que los usuarios obtengan lo que están esperando.

• Continua participación de los usuarios.

Muchos equipos de gestión de CRM caen en la trampa de fomentar la participación de los usuarios de negocio, en el principio y en el final de una implementación de CRM, pero rara vez durante su desarrollo, donde a menudo es crítica. Esto significa que los usuarios finales deben ir haciendo la evaluación de pruebas de concepto, validación de datos y reglas de negocio, con un peso sobre el contenido del entrenamiento CRM, y la revisión de nuevas pantallas o la funcionalidad antes de la implementación de CRM. También significa establecer comunicaciones regulares entre el desarrollo, los accionistas de la empresa, y el promotor de negocios CRM.

• Aplicación de procesos de rigor.

Incluso conociendo y practicando otras mejores prácticas de CRM, tales como los requisitos completos y teniendo promotores entusiastas de negocios, el desarrollo de un CRM debe ser planificado y ejecutado en torno a un proceso de desarrollo estructurado. Esto es para asegurar que los Project managers puedan anticipar con precisión las actividades y el ámbito de aplicación diferente al desarrollo. Un discutido y analizado plan de desarrollo también asegura de que los programadores se centren menos en el proceso de implementación y más en la entrega real de la funcionalidad de CRM.

viernes, 18 de marzo de 2011

Data Mining y los Deportes

Como hoy es viernes y termina la semana laboral para algunos voy a relacionar el tema del día de hoy con los deportes.  Cuando empece a buscar algunos ejemplos de empresas que se encargan de prácticar DATA MINING, para poder entender las aplicaciones y las implicaciones de esta actividad, esta situación es lo que en el ámbito cotidiano se conoce por algunas personas como el manejo de las estadísticas.

Por ejemplo en la NBA utilizando el software de Data Mining llamado Advanced Scout de IBM al momento preparar un juego, un entrenador puede revisar rápidamente un sin número de Estadísticas: disparos, intentos de disparo, tapones, asistencias, faltas personales, etc... Pero Advanced Scout también puede detectar patrones en estas estadísticas que un entrenador no necesariamente puede saber. Así que durante un juego, un entrenador puede saber exactamente quien juega más eficaz, con que los jugadores se acompaña mejor y bajo qué circunstancias. Esto lo denominamos "atributo de enfoque" y se encuentra condicionado a rangos de atributos donde las distribuciones difieren de la norma.

Para entender mejor este concepto, podemos ver un análisis de los datos de un juego entre los Knicks de Nueva York y los Hornets de Charlotte que reveló que cuando " Glenn Rice, juega en la posición de escolta, su efectividad se incrementa a 6/5 (83%) en rebotes capturados y encestados. "

A través de minería de datos, Advanced Scout identificado un cierto jugador (Rice), jugando en una posición determinada (escolta), efectividad en tiro (83%), en un determinado tipo de tiro (rebotes capturados y encestados). Advanced Scout no sólo encuentra este patrón, sino que señala que es interesante, ya que difiere considerablemente de la media de porcentaje de tiro del 54% de los Charlotte Hornets en ese juego. Esta información hace que se puedan redifinir estrategias rápidamente.

Y esto se realizaba por el año 1998, nunca antes mejor dicho, el siglo pasado.

Muchos de nosotros cuando vemos un juego de cualquier deporte vemos que nos colocan datos que como los recibimos aisladamente, no nos generan valor agregado, ej. Velocidad de lanzamiento, Distancia en Tiro, etc. Es la combinación de múltiples de estos datos la que genera las predicciones.

Y por cierto soy fanatico de los Lakers y los Heats.

jueves, 17 de marzo de 2011

CRM B2B


Las empresas que son en realidad las que sostienen la comunicación con los mercados en línea han abierto las puertas de par en par. Están en constante búsqueda de información que puedan compartir con clientes actuales y potenciales a través de sitios Web y FTP, las listas de correo electrónico, las llamadas telefónicas, lo que sea necesario. No solo cuidan de la protección de sus datos, la cantidad de información que puede dar sino que se mantienen en contacto, mantienen su competitividad, buscan mantener la atención del mercado que desplace a sus competidores. Estas empresas están creando un nuevo tipo de identidad corporativa, basada no en la publicidad repetitiva necesaria para crear "conciencia de marca", sino en las comunicaciones personalizadas.

No hay duda de que Internet ha simplificado los procesos de negocio, proporcionando eficiencias sin precedentes por las formas tradicionales de hacer negocios. La Web hace que las cosas sucedan más rápido. ¿Pero es la velocidad suficiente?

En los primeros días del comercio electrónico, las empresas construyeron sus sitios Web con aplicaciones de software para comercio electrónico que les permitió aceptar la información de la tarjeta de crédito de un cliente y comprobar automáticamente el inventario de los productos. A continuación, aseguraron que sus sistemas fueron lo suficientemente robustos como para permitir que el acceso de los clientes fuera de 24 por 7, las empresas punto-com tenían que crear organizaciones para apoyar el seguimiento de inventario, entrega y procesamiento de pedidos, y las empresas tradicionales tuvieron que incorporar rápidamente el canal web en las prácticas comerciales existentes.

La capacidad de explotar los canales múltiples introduce una serie de dolores de cabeza para el ejecutivo de IT (Tecnología Informática) los cuales normalmente son los encargados de la integración de aplicaciones existentes con los nuevos sistemas de orden de compra por la web. Cuanto mejor sea el poder de la organización informática actual, más eficaz será la integración del nuevo canal web en las operaciones existentes.

No me malinterpreten. Entrar en la web no debe en debe realizarse por una empresa a menos que los procesos ya estén robustos. En pocas palabras, solamente la automatización de procesos de negocio no es suficiente. Las empresas deben esperar recibir y ofrecer de sus clientes y proveedores más información que nunca. Para ello, necesitan las mejores bases de datos, con los datos de más alta calidad, y las aplicaciones y procesos necesarios para conseguir que estos datos sean útiles y aprovechables, por no mencionar la voluntad cultural de compartir los datos con los proveedores y clientes.

Si la empresa era un minorista o un comerciante tradicional, la gestión de los procesos clave, tales como pedidos, cumplimiento, gestión de inventario y distribución tuvo que correr y adaptarse a la velocidad de Internet. El reto de optimizar la cadena de suministro para mantener el ritmo se cierne de una forma cada vez más grande, y una vez que las empresas adopten la cultura de "diferenciarse o morir", se darán cuenta de que tanto la fabricación, como el servicio al cliente, es un área de oportunidad.

miércoles, 9 de marzo de 2011

CRM Multicanal

Algunos predicen que las empresas tradicionales de estructura física tendrán la última palabra. Después de todo, aunque todos los futuristas proclaman a la Web como herramienta que va a revolucionar el mundo, siempre existe hay un pragmático que pronuncia es "sólo otro canal". Aunque ambos podrían estar en lo cierto, el Internet proporciona el mayor valor y es el que incita el mayor cambio.

Empresas minoristas de alta gama como Tiffany (www.tiffany.com) sólo tienen que utilizar sus sitios Web como un medio adicional de atraer a la gente a sus tiendas, proporcionando servicio adicional al cliente y la información relacionada con el producto, por ejemplo, elegir un diamante .

Del mismo modo, Levi Strauss & Co. incluye un localizador de tiendas al por menor en sus Levi's (www.levi.com) y Dockers (www.dockers.com) son solo sitios web para que los clientes sepan a dónde ir de compras.

Bloomingdale's (www.bloomingdales.com), con limitadas tiendas físicas en los Estados Unidos, ha ampliado considerablemente tanto su presencia como su marca a través de su sitio Web, permitiendo a sus compradores en Internet comprar sus artículos por su número de referencia de producto dentro de sus Catálogos. La Web se ha convertido en una manera rentable de aumentar la huella y el espectro de estas empresas.

De hecho, muchos reconocieron que las mejores prácticas de comercio electrónico corresponden a empresas minoristas que combinan características de gran alcance en línea, incluyendo equipo autónomo de servicio al cliente, tales como seguimiento de pedidos y envío, con una presencia física establecida de tiendas tradicionales, dando a los clientes la experiencia que este todavía quiere.

El galardonado sitio Web de J.Crew (jcrew.com) ofrece algo más que ropa: servicios especializados únicamente disponibles en el ciberespacio. Los compradores en la web de J.Crew suelen ver las promociones antes de que lo hacen en el catálogo, pero son libres de devolver los artículos comprados en la web en las tiendas físicas de la empresa.

Los fracasos de empresas en el comercio electrónico han sido en parte culpa de la falta de experiencia táctil del cliente. No es ninguna coincidencia que cuando Eve.com cerró sus puertas virtuales, el sitio Web dirigido a los clientes Sephora.com (www.sephora.com), una compañía que combina su exitoso negocio en línea con una cadena mundial de tiendas, creció en su espacio virtual. La orientación al servicio de los líderes de comercio electrónico tiene por objeto dar a los clientes tantas opciones como sea posible, y pone más poder en manos del cliente. Los desarrollos Web de auto-servicio permiten a los clientes a utilizar los sitios de los proveedores a cambio de su propia dirección y seguimiento de sus propias órdenes, y muchos están brindando poderosos motores de búsqueda y otras características para mantener a los clientes en sus sitios y hacer que regresen.

Petco (www.petco.com) ofrece a los amantes del animal doméstico, un centro comunitario donde se puede charlar con expertos en comportamiento animal y el acceso a una gama de artículos. El sitio también cuenta con una línea "páginas amarillas de mascotas", donde los visitantes pueden encontrar una amplia gama de servicios relacionados con las mascotas disponibles cerca de sus casas, e incluso proporciona una manera de donar dinero a la línea ASPCA. Y Drugstore.com (www.drugstore.com) cuenta con la capacidad de analizar las interacciones de ciertos medicamentos, y el programa eMedAlert de la compañía proporciona información diaria acerca de las advertencias de producto de drogas y le recuerda de posibles efectos secundarios.

Tales características de valor añadido motivan a los clientes a volver a la página web, mientras que un catálogo o una tienda no garantizan necesariamente que los clientes compraran más productos de una empresa. La comercialización efectiva significa algo más que un sitio web y campañas de seguimiento automatizado. Y las compañías deben saber más acerca de cómo sus clientes prefieren comunicarse con ellos, para poderles ofrecerles el mejor servicio que le puedan proporcionar.

martes, 1 de marzo de 2011

CRM en las Redes Sociales

En 1971 apareció el "correo electrónico" y el @ empezó a darse a conocer en el teclado, era lo mejor, pero en 1994 se creó "Geocities", era bum del momento que desapareció en 2009, en 1999 nació el "MSN messenger" y se pensó que nada lo superaría, pero en el 2003 "Hi5 y MySpace" empezaron a cobrar terreno, no duraría mucho pues en el 2004 se crea el "Facebook" el cual es hasta ahora la red más fuerte del momento, la pelea por el control de las redes sociales empieza, en el 2005 nace “You Tube” pero no alcanzaría el auge de facebook, en el 2006 muere MNS Messenger y nace “Windows Live Messenger” y “twitter”, en el 2007 “Sónico” intenta acaparar el mercado y en el 2010 se crea “Google Buzz”, pero estos dos últimos están en decadencia, solo TWITTER está acaparando el mercado vertiginosamente, tan solo en el 2009 logro un número significativo de seguidores, pero en el 2010 se han registrados tantos twitters que ya preocupa a facebook.

Este breve resumen histórico sirve para adentrarnos un poco dentro de las redes sociales, porque son rápidas, cambiantes, evolucionantes, en muchas oportunidades muy diferentes a la forma lenta y burocratica en la cual funcionan muchas grandes empresas. Por esto cuando algunas empresas deciden participar en social media o CRM Social, primero al igual que ocurre con el CRM tradicional, debemos primero revisar los procesos y después hacer partícipe a la gente que al final es la impulsora de los cambios.

Es importante participar en las redes sociales, pero deberíamos conocer un poco más de estas antes de decidir de que forma debemos entrar, al igual que en la vida real nuestra capacidad virtual también es limitada y debemos aprovecharla al máximo, para ejemplificar un poco este criterio cito a un grupo de Psicólogos de la Universidad Napier de Edimburgo que publicaron un estudio que revela que las personas con más “amigos” en Facebook tienen más probabilidades a sentirse estresados o ansiosos por el uso del sitio. Para ello, encuestaron a unos 200 estudiantes sobre el uso de Facebook, que actualmente tiene más de 600 millones de usuarios en todo el mundo.

El Dr. Kathy Charles, señala que el estudio arrojó una serie de paradojas, como el hecho de que hay “una gran presión para estar en Facebook, pero para la mayoría, la recompensa es poca”, contrario a lo que se dice sobre los beneficios positivos de estar en contacto con amigos y familiares.

El estudio compara a Facebook con los juegos de azar, dejando a los usuarios una ansiedad después de dejar el sitio ya que tiene miedo de perder social información importante o podrán ofender a sus contactos. Curiosamente se encontró que los usuarios se encuentran presionados intentando ser ingeniosos y divertidos en sus actualizaciones de estado y comentarios.

Otros datos interesantes:

* 12% de los encuestados dijo que Facebook les provoca ansiedad
* 63% tardan en responder a solicitudes de amistad
* 32% de los que rechazan solicitudes de amistad se sienten culpables
* 10% admitió disgustarse por recibir solicitudes de amistad

Por otro lado, según el antropólogo Robin Dunbar, la cantidad de personas con los que alguien podría desarrollarse plenamente en un sistema determinado es de aproximadamente de 150 y está determinado por el tamaño de la neo corteza cerebral y la capacidad de procesamiento.

Esto me lleva a concluir que la red sigue siendo aún un espacio inexplorado en su totalidad y de continuo aprendizaje.