jueves, 16 de diciembre de 2010

Enfonque en los Clientes (Base del CRM)

Con nuestros mejores clientes, necesitamos desarrollar lo que llamamos “Relación de Aprendizaje”. En esa relación, el cliente participa activamente con reclamaciones, sugerencias y feedback. Con eso hacemos que nuestras acciones sean conducidas por las necesidades de los clientes, respondiendo a esas necesidades y muchas veces anticipando nuevas necesidades. Ese tipo de relación se vuelve cada vez más inteligente y hace que el cliente invierta su tiempo y muchas veces su dinero para preservarla. Es simple: cuanto más el cliente invierte en la relación, mayor es su esfuerzo para mantenerla funcionando.

En el Marketing Relacional la única ventaja competitiva real es la información que tenemos del cliente y que los competidores no tienen. Esas informaciones tienen que venir del cliente, a través del diálogo. El diálogo que desarrollamos con nuestros clientes es único, a lo largo de toda nuestra relación con ellos. Cada nueva conversación se basará en la anterior, construyendo un largo y único diálogo. Independientemente del medio utilizado por el cliente para contactarnos — personalmente, a través del teléfono, caja electrónica o a través de la Web - nos acordamos de todas sus interacciones y transacciones pasadas. De cada detalle. La razón para eso es muy simple: el cliente se acuerda de todo, y si él se acuerda, nosotros también tenemos que acordarnos. Acordarse de lo que el cliente dijo es simplemente ¡hacer que nunca el cliente le diga la misma cosa más de una vez!

En ese tipo de relación, los intereses del cliente siempre tienen que ser preservados. Al final, si incentivamos al cliente a darnos informaciones sobre sí y sobre su vida, tenemos que garantizar que algo será proporcionado a cambio. Todas nuestras acciones tienen que estar aliñadas con las necesidades del cliente para que él note que tuvo valor el suministro de las informaciones y que vale la pena continuar invirtiendo en la relación, es muy importante dejar claro nuestros objetivos y nuestra política de privacidad. No podemos utilizar las informaciones dadas por el cliente de forma diferente de aquella expresada en ocasión de recogerla y siempre que sea posible, debemos mostrar que damos importancia a los datos proporcionados por el cliente. Una forma bastante simple, pero muy eficaz de mostrar que nos preocupamos con eso, es llenar formularios y documentos para el cliente. Al final, si tenemos todos esos datos, ¿por qué hacer que el cliente tenga que proporcionarnos todo otra vez? A pesar de ser tan simple, los bancos todavía no aprendieron a hacerlo. Siempre nos están pidiendo llenar papeles y más papeles con datos que ellos tienen hace mucho tiempo. A veces hasta nos cobran para hacer que escribamos todo de nuevo.

Como ya se dijo, cuanto más el cliente invierte en la relación, más interés tiene que ella funcione. Eso hace que la fidelidad sea conveniente, porque cambiar para un competidor es reinventar la relación, comenzar de cero. Eso, además de inconveniente, es caro. Comenzar una nueva relación desde el principio, implica enseñar a su nuevo proveedor todo aquello que ya había sido enseñado al proveedor antiguo: necesidades, gustos y preferencias. Como en ese caso la infidelidad es inconveniente, la tolerancia aumenta. Con eso, el cliente está dispuesto a reclamar más, para garantizar que la relación funcione. Es fundamental que la empresa tenga conciencia de eso entrenando e incentivando a su personal de atención al cliente a valorar las reclamaciones del cliente, además de establecer los canales y procesos para que las reclamaciones del cliente puedan ser conducidas de forma adecuada.

Sabias palabras de Frank Welch, CEO de la GE, respecto a la estrategia competitiva de la GE para el próximo siglo: “Nosotros tenemos solamente dos fuentes de ventaja competitiva: la capacidad de aprender más sobre nuestros clientes, más rápido que nuestros competidores y la capacidad de transformar ese conocimiento en acciones, más rápido que nuestros competidores”.

¡Esa es exactamente la clave del negocio basado en CRM!

miércoles, 15 de diciembre de 2010

El enfoque en los clientes

Las empresas realmente enfocadas en clientes utilizan la “personalización en masa” para crear paquetes de servicios y productos de manera de satisfacer de la mejor forma las necesidades específicas de cada uno de sus clientes. La personalización en masa consiste en la disponibilidad de un producto básico cercado de opciones. Las empresas de telefonía celular, por ejemplo, colocan alrededor del servicio básico (la llamada telefónica), otros servicios, como el servicio de correo de voz, mensajes digitales, llamadas en espera, conferencia, identificación del número que está llamando, etc., además de ofrecer distintos paquetes de número de minutos incluidos en la subscripción básica. Las diferentes combinaciones de esas opciones crean productos distintos, que son “personalizados” para las necesidades de cada cliente. Vea que no se está creando un nuevo producto para cada cliente y sí se está creando una combinación de opciones alrededor del producto, lo que permite un gran número de versiones personalizadas del producto.

Cuando el foco está en el cliente, cada cliente es único. De esa forma, toda la comunicación es individual y bidireccional. Se aprende con cada uno de los clientes, a través de su feedback, del diálogo. En realidad el diálogo es incentivado, de forma que la empresa pueda conocer las necesidades particulares de cada uno de sus clientes, con el objetivo de desarrollar servicios y productos personalizados. En ese tipo de empresa, el éxito se mide no simplemente por la venta de productos o servicios, tambien por la retención y desarrollo de los mejores clientes.

Claro que no se está diciendo que la empresa enfocada en clientes no deba medir la participación en el mercado y mucho menos que no se deban tener iniciativas de comunicación a través de los medios de masa. Lo que se está diciendo es que eso no basta. Es preciso también trabajar en iniciativas de desarrollo y retención de clientes, de los mejores, y eso debe ser medido y acompañado por la gerencia de la empresa.

En estas empresas, la participación en el mercado es secundaria con respecto a la participación en el cliente. El share of customer es tan o más importante que el market share.

Cuando se busca la participación en el mercado a cualquier costo, se concentra la atención en una necesidad específica de un grupo muy grande de clientes. De esa forma, a través de un producto único que persigue satisfacer esa necesidad, se alcanza todo el mercado de masa. Como los clientes tienen muchas opciones, la lucha por la participación en el mercado es intensa y la principal arma es la reducción de precios. La corrosión de los márgenes es inevitable y nada de valor se entrega al cliente sin ser, claro está, el producto.

Cuando se busca la participación en el cliente, el objetivo es identificar en los clientes de mayor valor y potencial, otras necesidades relacionadas o no a la necesidad básica, que los llevó a hacer negocios con nosotros. El objetivo es ampliar el número de necesidades para las cuales se suministran productos y servicios. Cuanto mayor es el número de necesidades, menor es la presión sobre los márgenes y mayor la conveniencia del cliente de continuar con nosotros. Para descubrir ese “conjunto ampliado de necesidades” es preciso incentivar el diálogo con el cliente.

Un buen ejemplo de ese abordaje es Amazon.com (www.amazon.com). Ellos comenzaron vendiendo libros y ahora, además de libros, venden cintas de vídeo, DVDs, electrónicos, juguetes, software, etc. La lista no para de crecer. Con eso, Amazon.com está conociendo cada vez más y supliendo las necesidades de sus clientes. Con más de 15 millones de clientes, la Amazon.com tiene registradas las preferencias y los gustos de cada cliente y tiene la posibilidad de interactuar con cada uno de ellos. En realidad, Amazon.com tiene un stock de clientes, para los cuales va a buscar más y más productos, a fin de participar cada vez más en la vida de sus clientes.

Amazon.com es una empresa que, sin duda, está buscando nuevos clientes. Sin embargo, por la forma en que hacen negocios, se percibe claramente que no son empresas que buscan solamente la participación en el mercado, sino también la participación cada vez mayor en la vida o en la cartera de sus clientes. Acuérdese que si un cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. ¿Por qué su empresa no la satisface?

martes, 14 de diciembre de 2010

Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management) PARTE 2

Aunque universalmente utilizado, el término CRM nunca fue formalmente definido. Así, muchos proveedores, aprovechando el movimiento del mercado en esa dirección, llaman a sus aplicaciones CRM (las mismas que ya existen hace algún tiempo). Se puede decir que CRM es la infraestructura para implementar la filosofía 1to1® de relación con los clientes. Según el Gartner Group, “CRM es una estrategia de negocio volcada al entendimiento y anticipación de las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una empresa. Desde el punto de vista tecnológico, CRM comprende capturar los datos del cliente a lo largo de toda la empresa, consolidar todos los datos capturados interna y externamente en un banco de datos central, analizar los datos consolidados, distribuir los resultados de ese análisis a los varios puntos de contacto con el cliente y usar esa información al interactuar con el cliente a través de cualquier punto de contacto con la empresa.”

Vamos a analizar los aspectos “no filosóficos” de la definición, pues los demás ya fueron abordados en la primera parte de esta guía. De esa definición podemos concluir que CRM tiene que ver con la captura, procesamiento, análisis y distribución de datos (lo que ocurre en todos los tipos de sistemas) pero con total preocupación por el cliente (lo que no ocurre en los sistemas tradicionales). El cliente es ahora el centro de nuestro modelo de datos. Eso definitivamente trae implicaciones serias.

Los sistemas tradicionales generalmente son concebidos alrededor de procesos o de productos y el cliente es meramente “un mal necesario”. En los sistemas y procesos que son concebidos a la luz del CRM, el cliente es el centro, y todos los informes y consultas tienen al cliente como “puerta de entrada”.

Desde el punto de vista de los sistemas, CRM es la integración de los módulos de automatización de ventas (SFA), gerencia de ventas, tele marketing y televentas, servicio de atención y soporte al cliente (SAC), automatización de marketing, herramientas para informaciones gerenciales, Web y comercio electrónico.

No se puede olvidar la integración de todas esas aplicaciones a los sistemas de ERP o a los sistemas transaccionales, también llamados sistemas de back office. El crecimiento y la cualidad del ingreso son los objetivos de las organizaciones y, por eso, hoy CRM es más importante que nunca. Él debe ser incorporado a la visión de la organización.

Existe una tendencia clara de la migración del foco en productos para el foco en clientes. Cada vez más las empresas se organizan en función de los varios tipos de clientes que poseen. Esa organización permite la diferenciación de los clientes primeramente por las necesidades de los varios tipos de cliente y después por sus necesidades individuales. La mejor forma de comprobar ese cambio es visitando los sitios de las empresas en la Web. Más y más se verifica que los sitios están cambiando sus menús de la orientación hacia productos para la categorización por tipo de cliente y/o necesidad. Eso facilita sobremanera el acceso a informaciones y ofertas pertinentes a las necesidades de los clientes y también facilita el aprendizaje de la empresa respecto a las necesidades de sus clientes.

Como ya se discutió anteriormente, el acompañamiento de la rentabilidad de los clientes es fundamental para el establecimiento de estrategias de diferenciación. Los ejecutivos consultados esperan cada vez más acompañar la rentabilidad de sus clientes y tener esos datos disponibles. Si bien es la organización por tipos de clientes que los diferencia por sus necesidades, es el acompañamiento y la confrontación de la rentabilidad, lo que permite diferenciarlos por valor.

Tal vez el dato más revelador sea la expectativa de alta integración entre las áreas de negocios (marketing, ventas, etc.) con el área de tecnología de información (IT). Sin duda, es imposible implementar sistemas de CRM sin esa integración. Esas áreas en el pasado eran casi enemigas, con total divergencia de propósitos. Hoy, en las empresas más competitivas, cada vez más se ve la preocupación del área de IT en ser un medio para la realización de los objetivos de negocio de la empresa.

lunes, 13 de diciembre de 2010

Obstáculos previsibles en la implantación de sistemas de CRM

El proyecto de CRM es por definición un proyecto corporativo, que incluye todas las áreas de la empresa, aunque generalmente comience en un área específica y sea desarrollada en etapas. Uno de los principales problemas en proyectos de CRM es la falta de compromiso de la alta dirección de la empresa. Como ya vimos, CRM tiene que ver con una nueva forma de ver y tratar al cliente y por lo tanto tiene más que ver con cambios de cultura que con la implementación de un nuevo sistema. La alta administración de la empresa debe estar comprometida desde las fases iniciales, para garantizar el rumbo del proyecto y el total enganche de todos los niveles gerenciales y operacionales.

Aunque muchas áreas no participen directamente de la iniciativa de CRM, el proyecto, más tarde o más temprano, alcanza a todas las personas de la organización. Es fundamental que todas las personas alcanzadas por la iniciativa, directa o indirectamente, tengan completo entendimiento del proceso y de los cambios inevitables de la organización, y que sea analizado el impacto en cada área. Es muy común que algunas personas “compren” el concepto de CRM y pasen a defenderlo por toda la organización, pasando a ser reconocidos como el “Sr. CRM”, o “profeta del CRM”. Pero ninguna iniciativa seria puede depender solamente de esos individuos.

Por incluir la relación con el cliente, muchas veces el área de marketing es elegida como “madre” de la iniciativa. Es claro que ella tiene importancia fundamental, pero dejar todo en las manos de una sola persona o de una sola área es la receta indicada para el fracaso.

En muchos proyectos de CRM se empieza por la elección de la tecnología de software y/ o de hardware. No hay forma más segura de garantizar el fracaso. Es importante repetir que CRM es una filosofía de trabajo y que la tecnología es fundamental, pero está lejos de ser todo. Ella es secundaria a los objetivos de negocio.

Una parte importante de la iniciativa de CRM es la automatización del área de ventas (SFA). Como uno de los canales más importantes de contacto con los clientes, el área de ventas debe ser comprometida en el proyecto. Exactamente en esa área es donde encontramos el mayor número de problemas en la implantación de sistemas de CRM. Acuérdese que el cliente siempre fue tradicionalmente del vendedor y no de la empresa. El cambio principal en esa nueva realidad es que el cliente pasará a ser de la empresa. Eso en principio puede significar una pérdida de control o de importancia para el área de ventas y seguramente va a incomodar a muchos vendedores. La única manera de resolver esa cuestión es involucrar precoz y totalmente el área de ventas, para que desde el comienzo los vendedores se den cuenta que la iniciativa les va a ser útil para alcanzar sus objetivos.

La implementación de sistemas de CRM es un tema complejo. No es solamente la implantación de un nuevo paquete. El principal desafío es que abraza personas de culturas y propósitos diferentes, que idealmente deben tener los mismos objetivos. Nunca está demás enfatizar la importancia de la planificación y de la distribución adecuada de recursos y personal. Claro que la planificación es fundamental en cualquier proyecto, pero en este caso, dado lo que abarca, es absolutamente indispensable.

Es en la fase de prueba piloto que se torna válida la interface con el usuario, la funcionalidad general del sistema y la precisión de las métricas del sistema. Tener prisa en esa fase es poner en riesgo todo el proyecto. La prueba debe ser real e involucrar a los clientes, en un ambiente controlado. A partir del feedback de los usuarios el sistema debe ser ajustado y solamente debe ser colocado en producción cuando la funcionalidad y las métricas satisfagan las expectativas del área y de los usuarios.

Los sistemas de CRM deben estar totalmente alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Sin esa alineación, las implementaciones tienden a ser puntuales y pierden prioridad para la empresa. El conocimiento de la visión y dirección de la empresa, con las cuales los ejecutivos están comprometidos, es fundamental y debe ser utilizado para orientar cada etapa da implementación.

Mucho más frecuentemente de lo que se pueda imaginar las empresas acaban utilizando los sistemas de CRM operacional contra los usuarios. Por ejemplo, en sistemas de automatización de ventas, se utilizan los informes de visitas a clientes o de forecast como forma de presionar a los vendedores. ¿Qué acaban haciendo ellos? Mintiendo. Colocan en el sistema menos oportunidades de negocio de las que realmente existen. Disminuyen el forecast para disminuir la expectativa y la presión de la gerencia.

Un caso real: una gran empresa de transporte en los Estados Unidos llegó a la conclusión, a través de las estadísticas del sistema, que los vendedores deberían hacer un cierto número de visitas por semana para alcanzar sus objetivos. Pasó a controlar de cerca el número de visitas por vendedor, obligándolos a hacer más visitas. El resultado fue el llenado de formularios de visitas que nunca existieron y la total desmoralización de toda la iniciativa de automatización de ventas, además, claro está, de un perjuicio enorme.

En la mayoría de los proyectos de CRM no se le da la importancia adecuada al entrenamiento y soporte. El entrenamiento adecuado del equipo es tan o más importante que la fase de implementación del sistema. Estamos lidiando con muchos usuarios que no tienen experiencia en la utilización de computadoras y que van a tener una resistencia natural a esa utilización. Sin el entrenamiento adecuado toda la iniciativa cae por tierra. El soporte al usuario, a través de helpdesk y de otras herramientas, garantiza la continuidad del proyecto y es un excelente canal para feedback y la mejora continua de los sistemas.

martes, 7 de diciembre de 2010

Tiene siempre la Razon el Cliente

La frase “El cliente siempre tiene razón” no siempre es 100% válida. Piense bien. Hay clientes que seguramente le dan ganancia y otros seguramente le causan perjuicio, ¿verdad? ¿Cómo ambos pueden siempre tener razón? Es claro que la mayoría de las empresas no saben quiénes son ellos, pero la ignorancia no elimina el hecho: las diferencias existen. El dicho debe cambiarse por “Algunos clientes siempre tienen razón. Aunque no la tengan.” y “Algunos clientes nunca tienen razón. Aunque la tengan.” ¿Quién siempre tiene razón? Los clientes de mayor valor y mayor potencial para la empresa.

Con esos clientes, necesitamos desarrollar una relación personalizada, a medida, de forma que sea cada vez más conveniente que el cliente siga haciendo negocio con nosotros y que sea cada vez más inconveniente cambiar para un competidor. En otras palabras, que la fidelidad traiga conveniencia para él, el cliente. Usted ya debe haber oído que cliente fiel es más barato. Es verdad. Pero eso vale para los dos lados, o sea, también es verdad para el cliente. Para él es más barato mantenerse fiel a la empresa, porque siempre existe el costo del cambio.

El ser humano es infiel por naturaleza, por lo menos como consumidor. Siempre quiere experimentar nuevos productos y servicios. Independientemente del grado de satisfacción, “el césped del vecino es siempre más verde”. Satisfacción no trae fidelidad, necesariamente. Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese cambio. Lo que garantiza fidelidad es la inconveniencia de cambiar.

De la misma forma, clientes insatisfechos no necesariamente cambian de proveedor. El ejemplo más elocuente tal vez sea el de la empleada doméstica, común en nuestra cultura. Responda: ¿Cuántas veces usted ya pensó en despedir a su empleada doméstica? ¿Por lo menos una vez por semana? Quien sabe diariamente. ¿Por qué no lo hace? Es claro que existen todas las justificativas posibles, pero el real motivo es simple: ¡inconveniencia! Pensamos en el costo del cambio y en la inconveniencia que eso trae. Hasta que la nueva empleada aprenda todo lo que necesita saber sobre la casa y sus habitantes, la vida será un infierno. Es un costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes a los problemas que eventualmente tengamos con ese “proveedor de servicios domésticos”. La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que aumenta el costo y trabajo de cambiar. Piense en la relación que usted tiene con su banco o con su administrador de tarjeta de crédito. Piense en cómo, a pesar de no estar muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no cambia, porque eso es caro e inconveniente.

No obstante todo tiene límite. Cuando el grado de insatisfacción es mayor que el costo de la mudanza, el cliente cambia y recuperarlo después es tarea virtualmente imposible.

Algunos datos son bastante preocupantes: la mayoría de las empresas pierde el 50% de sus clientes cada 5 años y el 70% de los negocios perdidos tiene como causa una mala relación con el cliente. Cabe a usted, a través de la relación con sus clientes, “elegir” cuáles son los clientes que van a dejarlo.

Migrar para una relación a la medida de su cliente, es volver a hacer negocios como nuestros abuelos. Conocer a cada uno de los clientes, sus hábitos y necesidades. Es claro que hoy, con la cantidad de clientes que tenemos, es imposible hacerlo sin el auxilio de la tecnología. Mientras tanto, el costo de la tecnología de procesamiento de datos bajó de forma significativa, lo que la tornó accesible para la inmensa mayoría de las empresas, pero mucho más importante que la tecnología, es preciso cambiar la forma de hacer negocios. En primer lugar es preciso cambiar la forma de evaluar el éxito de la empresa.

A primera vista, transformar su empresa en una empresa para el cliente a medida es un esfuerzo muy grande y caro. Es muy importante resaltar que la solución a medida no es para todos los clientes, es para los mejores clientes, o sea, los de mejor valor y de mayor potencial. Para los otros clientes, seguiremos utilizando el abordaje “convencional” y para algunos, los peores, simplemente los vamos a atender, pero sin ningún tipo de trabajo de nuestra iniciativa.

Otro punto importante es que esta no es una iniciativa del tipo todo o nada. El inicio debe ser con pocos clientes y, a medida que la cultura va siendo asimilada por la empresa y los resultados van siendo comprobados, se avanza lenta y gradualmente, hasta llegar al punto donde no es ya posible justificar la inversión en nuevas iniciativas.

Proteja sus mejores clientes de los otros clientes y del resto de la organización. No los deje expuestos a iniciativas de marketing de masa.